리더의 덕목은 조직 생존위한 지속적 성과 창출

빛의 속도로 변화하는 시대
이전과 다른 리더십 진화 필요
상황 따라 다양하게 발휘해야

유연성 없으면 결과 도출 한계
성공적 리더, 감성지능역량 갖춰
자기통제·동기부여 등 강점 보유


▶ 리더가 첫번째로 해야 할 역할은 무엇일까?

리더의 역할을 나열하라고 하면 대체적으로 조직의 미션을 정립해야 하고 조직문화도 나름 구축해야 하고 직원들에게 동기부여도 해야 하고 문제 있는 직원 관리도 해야 하는 등 해야 할 일들에 대해 이야기한다. 리더로서는 당연히 해야 할 일들이고 또 잘 해야만 한다. 하지만 리더로서 첫번째로 해야 할 일은 성과를 내는 것이다. 성과를 내는 데 있어서 무엇을 해야 하고 어떻게 해야 하는지에 대해 집중해야 한다.

그러나 이것은 시작에 불과하다. 우리는 21세기 고속 열차에 탑승하고 있는 것과 같다. 열차의 속도가 이전과는 차원이 다른 엄청난 속도로 달리고 있다. 창밖을 쳐다만 봐도 쉽게 느낄 수 있다. 더군다나 창밖의 가까이에 있는 가로수를 보면 그 속도를 명확하게 감지할 수 있다. 문제는 대부분의 리더가 매너리즘에 빠져 조직 내부만 바라보고 있다는 것이다. 창밖을 바라볼 때도 과거에 본인이 가졌던 관점에서 해석을 하기 때문에 실제적인 속도감을 느끼지 못하고 있다. 창밖은 점점 더 경쟁적이고 변덕스럽게 변해가고 있다.

기술의 빠른 진보에 국내 상황은 매우 뒤처져 있고 대책도 불투명하다. 드론 시장만 보더라도 중국과는 10여년이 뒤처지고 있다. 전 세계 산업용 드론의 70%를 중국이 차지하고 있는 충격적인 상황임에도 불구하고 국내 대책은 불투명하다. 그 변화속도를 인지하지 못하고 있기 때문이다. 이러한 상황에 리더는 분명한 성과를 내야만 한다. 생존을 위한 첫번째 역할이다.
▶ 마지막으로 해야 할 리더의 역할은 무엇일까?

이 역시 성과를 내는 것이다. 이전과는 다른 성과를 내야 한다. 이전과 다른 성과란 조직에서 주어지는 목표수치 달성만을 의미하지 않는다. 성과의 정의 자체를 리더 스스로 좀더 포괄적으로 정의하여야 한다. 단순히 정량적으로 달성하는 수치만을 성과로 보지 않는다. 질적 측면에서의 성과도 만들어 내야 한다. 그러기 위해서는 먼저 리더의 생각 자체가 바뀌어야 한다. 이전과는 다른 리더십의 진화가 일어나야 함을 의미한다. 할당된 수치(목표)를 그냥 받아들이지 않고 이를 뛰어 넘는 자신만의 목표를 재설정해야 한다. 이렇게 설정된 목표는 조직에서 할당된 목표보다는 더 크다. 마치 화살이 활 시위를 떠나 과녁의 거리 이상을 날아가야 만이 비로소 과녁에 꽂이는 것과 같다.

과녁에 “딱” 도달하는 힘만으론 화살이 과녁에 박힐 수 없다. 조직에서 주어진 목표 이상을 날아갈 수 있는 힘이 있어야 한다. 그래야 질적인 측면에서의 목표를 고민할 수 있게 된다.ﾠ중요한 것은 목표를 설정함에 있어서 스스로가 좀더 크게 설정 해야만 한다는 것이다. 주도적으로 목표를 설정해야 비로소 질적 측면의 성과를 고민하게 되고 스스로가 기대감을 가질 수 있다. 이는 성과를 내는 일의 접근방식 자체가 달라질 수 있음을 의미한다. 리더의 마지막 역할은 지속적으로 성과를 내는 기반을 스스로가 만들어 내는 것이다.



성과창출 리더십을 한마디로 정의하기는 지금도 앞으로도 어려울 것 같다. 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)를 인용하여 다음과 같이 내용을 재구성해보았다.ﾠ리더십 발휘는 조직이 처한 상황, 조직 구성원의 특성 등에 따라 다양하다. 성과를 내왔던 리더십 스타일이라 할지라도 조직 특성에 따라 오히려 반대의 경우도 발생한다. 헤이 맥버(Hay McBer) 컨설팅은 리더십을 각기 다른 감성지능(emotional intelligence) 요소를 지닌 여섯 가지 스타일을 제시하고 있다(감성지능은 자기 자신과 인간관계를 효율적으로 관리할 수 있는 능력으로 자기인식, 자기통제, 동기부여, 공감, 사회적 스킬의 영역으로 구성된다: 심리학자 다이엘 골먼).

전 세계 경영진 2만여명 중에서 무작위로 3871명을 추출하여 연구한 결과에 따르면 탁월한 성과를 내는 리더는 한 가지 리더십 유형에 의존하지 않는다는 것이다. 주어진 상황에 따라 적합한 리더십을 다양하게 발휘하고 있는 것이다. 여섯 가지 리더십 스타일 중 비전형 리더, 친화형 리더, 민주형 리더, 코칭형 리더는 대체로 긍정적인 상관관계를 갖는 반면, 비전형 리더, 모범형 리더는 부정적인 상관관계를 보여준다. 하지만 부정적인 상관관계에 있다 하더라도 위기의 조직을 이끌어 가는데 있어서 단기적으로 발휘해야 할 리더십 유형이기도 하다. 다만, 이미 위기를 극복한 상황에서도 계속 지시형 리더십을 고집하게 되면 직원들에게는 좋지 않은 감정이 쌓여만 가고 사기 역시 추락하게 될 것이다.ﾠ


하버드대 심리학자였던 대이비드 맥클래런드(David McClelland) 연구결과에 의하면 1996년 글로벌 식음료기업의 부분장들을 대상으로 성과를 분석한 결과, 감성지능을 갖춘 리더의 87%가 연간 상여금 지급액 순위에서 상위 1/3을 차지했으며 연간 매출목표를 평균 15~20% 초과 달성했다. 반면 감성지능이 부족한 경영진은 매출목표를 평균 80% 달성에 머문 것으로 조사됐다. 이 결과는 미국 본사뿐만 아니라 유럽과 아시아 지사에서도 똑같은 결과로 나타났다. 이는 감성지능이 성과에 영향을 주고 있음을 뒷받침하는 결과다.ﾠ

헤이 맥버의 감성지능요소ﾠ연구 결과를 보면 여섯 가지 리더십 중 업무 분위기를 결정짓는 데 가장 효과적으로 드러난 리더십 스타일은 비전형 리더십 스타일이다. 대체적으로 비전형 리더는 비전을 제시하고 개인의 업무가 조직의 비전에 어떻게 공헌하는지를 명확하게 보여주어 직원들에게 동기를 부여한다. 직원들은 자신이 실행하는 업무에 대해 그 중요성을 인식하게 되고 그 이유에 대해서도 스스로 명확하게 인지하게 된다. 이는 매우 중요한 부분인데 직원 스스로 주체적인 업무활동을 할 수 있도록 함으로써 업무 몰입도를 높여주고 목표 달성에 따른 만족감을 극대화할 수 있게 된다.

친화형 리더는 직원들의 소속감을 만드는 데 매우 뛰어나며, 인간관계를 잘 구축하는 강점이 있다. 때문에 팀의 화합 및 직원의 사기를 높여주고 전반적인 분위기를 이끌어간다. 다만 직원들 스스로 업무 개선 방법을 찾을 수 있도록 지도하기 때문에 자칫 조직의 중심을 잡아주지 못하는 경우가 있기에 이 부분에 대한 보완이 필요하다.ﾠ

민주형 리더는 직원들에게 진정 중요한 것이 무엇인지 파악하는 데 집중하고 직원 스스로 성공에 대한 목표와 기준을 정하도록 하여 성과를 만들에 내게 한다. 하지만 상황에 따라선 의사결정이 늦어지고 이러한 일이 반복됨에 따라 조직이 지치기도 한다. 더군다나 조직의 역량이 부족할 경우엔 발생되는 문제만 많아지기 때문에 적절한 사용이 필요하다.

코칭형 리더는 직원의 강점과 약점을 파악하고 개인적인 포부와 커리어상의 목표와 연결하도록 도와준다. 또한 직원들이 장기적 목표를 세우고 구체적인 달성계획을 수립할 수 있도록 하며 충분한 피드백을 제공한다. 그러나 부정적인 조직 분위기가 이미 형성된 조직에는 적합하지 않다.

성과를 창출해내는 리더십 발휘는 한가지 만으론 역부족이며 최소한 2가지 이상을 탁월하게 발휘해야만 한다. 조직의 특성 및 성장 속도에 따라 복합적인 리더십 스타일의 구사가 필요하다. 직원들에게 비전을 제시하고 동기부여를 통해 주체적 업무활동을 하도록 하는 비전형 리더십, 때에 따라 직원들의 소속감을 만들어 내는 친화형 리더십, 스스로 성공에 대한 목표를 정하게 하는 민주형 리더십, 조직과 직원의 목표가 잘 조율될 수 있도록 하는 코칭형 리더십 등 네 가지 리더십 유형에 대해 능숙하게 사용할 수 있어야 하며 적절한 조합을 통한 리더십 발휘가 필요하다.



먼저 기존의 편견을 버려야 한다. 리더십은 개인의 변하지 않는 고유의 스타일이 아니다. 21세기 변화의 속도는 고정된 리더십으론 대응하기 어렵다. 또한 다양화가 일반화된 시점에서 한가지만을 고집하는 리더십은 그 리스크가 매우 크다. 리더 스스로 유연성을 갖추지 않으면 조직의 성과를 이끌어내는 데 한계가 있다. 조직의 방향에 따라 리더는 집중해야 할 것을 명확히 하고 이에 대한 최적의 리더십을 설정하고 탁월하게 발휘할 수 있도록 리더십을 향상시켜야 한다.


성공적인 리더는 대부분 감성지능역량을 갖추고 있다. 자기인식 및 자기통제 그리고 동기부여, 공감, 사회적 스킬에서 강점을 가지고 있다. 이러한 감성지능역량은 리더의 성격요인에서도 유사하게 나타난다.ﾠ성격은 정서, 대인관계, 경험, 태도, 동기 양식 등에 지속적으로 영향을 미치는 개인 특성으로 쉽게 변하지 않는다. 때문에ﾠ시간이 경과하거나 상황이 변하더라도 상당히 안정적으로 발현된다. 이러한ﾠ성격특성은 주어진 상황에서 어떠한 행동을 취할 것인지 예측하게 하는 선행지표로 활용된다.
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75년 역사를 가진 미국의 선발 및 평가 전문기관 원덜릭(Wonderlic)에서 산업심리학자인 머레이 바릭(Murray Barrick)과 마이클 마운트(Michael Mount) 교수가ﾠ개발한 직무기반 인성검사 PCI(Personal Characteristics Inventory)는ﾠ성격 검사 도구다. Big5 성격요소를 통해 성공적인 직무 수행을 예측할 수 있도록 한 이 도구는ﾠ조직이 보다 효율적으로 직원을 채용 및ﾠ다양한 업무에서 높은 성과를 올릴 수 있는 직원을 성공적으로 파악할 수 있다. 또한ﾠ검사 결과에 대한 피드백을 제공함으로써 직원들이 자신의 강점과 개선, 필요성을 보다 잘 이해할 수 있다. 검사는 미해군 네이비씰, 미공군, NBA, C1뱅크, 콘메드, 서브웨이, BRP 등에서 사용하고 있다. 그 만큼 신뢰도와 타당도가 높은 검사로 다음과 같은 특성이 있다.

첫째 5가지 성격요인(외향성, 원만성, 성실성, 개방성, 안정성)에 기반한 개인 성격 파악이 가능하다.

둘째 12가지 직무 성과와 밀접한 하위척도에 접근하여 직무상황에서 자신의 성격이 지닌 강점과 약점을 파악 수 있다.(12가지 하위척도: 협동심, 배려성, 사교성, 인정의 욕구, 리더십 지향, 신뢰성, 성취지향, 효율성, 추상적 사고, 창의적 사고, 침착성, 자신감)

셋째 성공척도(Success Scales)를 예측할 수 있다. 직원들의 성격 특성을 바탕으로 업무에서의 성공 예측이 가능하다(팀워크, 건실성, 업무 헌신도, 학습 지향). 팀에서 효과적으로 일하고 보다 더 진실하며 업무 지속의 가능성이 있고ﾠ강한 학습적 성향을 가진 인재 파악이 가능하다.

넷째 직업 점수(Occupational Score)를 볼 수 있다. 해당 직업군에서 직업을 성공적으로 수행할 수 있을 것인지에 관한 파악이 가능하다. 직업 점수에 따라 관리자(매니저), 영업마케팅(판매사원/고객서비스대리인), 운전기사, 생산직 근로자, 사무직에 적합한 인재파악이 가능하다.

마지막으로 조직내 고성과자들이 지니는 성격특성에 대해 분석할 수 있다.

이처럼 Big5 성격요인은 행동 특성을 이해하는 데 중요한 데이터를 제공한다. 탁월한 리더의 대부분은 적정 수준의 외향성, 원만성, 성실성, 개방성 그리고 안정성에 있어서 상위 수준을 유지한다. 다만 직업적 특성에 따라 두드러지는 성격요인은 달라질 수 있다. 중요한 것은 리더십 스타일을 향상시키는 데 있어서 리더 자신의 성격을 명확히 검사해 보고 의도적으로 향상시킬 것이 무엇인지 정확하게 알아야 한다. 또한 직업적 특성에 따라 성과를 내는 리더십 스타일 무엇인지를 고민하고 적용해 보아야 한다.


Big5 성격요인은 12개 하위 척도에 의해 측정되는데ﾠ성실성의 하위 척도는 신뢰성, 효율성, 성취지향으로 구성되고, 원만성은 배려성과 협동성, 안정성은 침착성과 자신감, 개방성은 추상적 사고와 창의적 사고로 구성된다. 마지막으로 외향성은 사교성, 인정의 욕구, 리더십 지향으로 구성된다. 이들 12개 하위 척도 중 성취지향, 협동성, 자신감, 창의적 사고 및 리더십 지향은 다른 하위 척도에 비해 개발의 접근이 가능하다. 다만 성격의 특성이 그러하듯 단기간에 향상되기는 쉽지 않다. 리더 스스로 명확한 목표를 설정하고 지속적인 노력이 뒷받침 되어야 할 것이다.ﾠ

Big5 성격요인 개발을 위해서는 먼저ﾠ개발하고자 하는 하위 척도에 대해 객관적인 정의를 내려야 한다. 그리고 스스로의 의미 부여를 통해 좀 더 상세한 정의를 내림으로써 자신만의 해석의 관점을 명확히 해야 한다. 성실성은 성과지향을 좀더 강화함으로써 변화를 줄 수 있다. 성과지향이란 무엇이며 스스로는 어떻게 정의할 것인지에 대해 기술한다. 마찬가지로 원만성은 협동성을 어떻게 키울 것인지에 대해, 안정성은 자신감에 대해, 개방성은 창의적 사고에 대해, 마지막으로 외향성은 리더십 지향에 대해 정의를 내려보고 스스로의 관점에서 재해석 해두는 것이다.ﾠ이는 사고 변화의 시작이기도 하며 또한 지속적 행동을 유발할 수 있는 계기다 된다. 습관의 메카니즘이 그러하듯이 행동의 변화에는 이에 준하는 구체적인 계기가 선행돼야 한다. 그리고 행동의 반복을 통해 가변적인 만족감을 느끼며 행동을 지속시킬 수 있다. 이러한 과정을 통해 사고변화의 기회를 만들고 또한 변화된 행동을 지속화할 수 있게 된다.

성격의 진화는 이러한 과정을 통해 이루어진다.ﾠ이젠 리더 스스로의 선택만이 남았다. 어떠한 리더십 스타일을 향상시킬 것인가?
김기진 Art-K HR칼럼니스트(엑스퍼트컨설팅 스마트러닝사업본부장)