'융합형 인재' 찾아 역량 발휘할 환경 만들어줘라

2020년을 기점으로 세계는 물론 국내에서도 큰 변화가 일어날 것으로 예상하고 있다. 미국 커리어 캐스트에서는 미국 노동통계국(BLS)의 데이터 분석으로 앞으로 사라질 가능성이 높은 직업을 발표했다. 직업순으로 보면 우편 배달원, 계량기 검침원, 농민, 신문기자, 보석세공인, 벌목꾼, 항공기 승무원, 보링머신공, 손해 평가사, 재봉사/재단사 등 10개다.

국내 상황도 매우 급변하고 있다. 한국고용정보원 등 각 분야의 연구 결과에 의하면 건설 및 광업 단순 종사원, 금속가공기계조작원, 청원경찰, 화학물 가공 및 생산직(기계조작), 콘크리트공, 택시 운전기사, 호텔 객실 담당, 청원경찰, 미화원, 검침원 등 비교적 단순하고 반복적인 직업은 물론 항공관제사, 일반의사, 교사 등의 전문직들이 사라질 가능성이 높다고 한다.
한국전력은 현재 매월 한 차례 3000명이 넘는 검침원이 각 가정을 방문하여 전력사용량을 확인하는 ‘아날로그 검침방식’을 사용하고 있다. 하지만 2020년이 되면 국내 모든 가구에 ‘지능형 전력계량기’의 설치를 완료한다고 한다. 이처럼 인간의 노동력이 로봇에 의해 대치되면서 급속도로 직업이 사라지고 있다. 문제는 구체화된 예측들이 먼 미래가 아닌 불과 3년 뒤의 상황에 직면하고 있다는 것이다.
조직은 좀 더 유연하게 만들고

개인에겐 주도성 갖게 해줘야

‘제3의 물결’로 유명한 미래학자 앨빈 토플러(Alvin Toffler, 1928~2016)는 생전에 한국을 10여 차례 방문했다. 2005년 9월에 참석한 산업혁신포럼 강연에서 그는 “미래 경제의 돌파구는 하나의 비즈니스 섹터나 단일한 기술이 아닌 컨버전스를 통해 찾아야 한다. 한국은 첨단 기술의 융합을 바탕으로 신산업 및 신시장을 창출해야 한다. 한국의 미래는 이러한 융합 기술에 달려있다”고 강조했다. 또한 “제품이라는 사물에 문화, 경험, 콘텐츠, 커뮤니티 등 지식을 융합하는 것이 지식 기반 비즈니스 모델이며, 그것이 컨버전스(convergence, 융합) 마케팅의 핵심”이라며 융합의 중요성에 대해 시사한 바 있다.

하지만 10여년이 넘는 지금의 국내 상황은 어떠한가. 어떠한 대응을 해왔는가. 어떠한 실행이 있었는가. 그 결과는 현재 어떠한가. 동종 업종을 비롯해 전혀 다른 업종에 대한 기업인수를 통해 다각도로 시도한 다수의 기업이 있다. 하지만 그 결과 역시 신통치 않다. 무엇이 문제일까.

‘실행에 집중하라’의 저자인 래리 보시디는 적절한 인재를 확보하여 적합한 전략을 수립하고 구체적인 계획과 프로그램을 실행하는 동시에 각자의 책임을 규명하는 운영 프로세스를 갖출 것을 강조한다. 이중에서 인력 프로세스는 전략이나 운영 프로세스 보다 우선해야 한다고 한다. 시장의 변화를 판단하고 올바른 판단에 근거하여 전략을 수립하며 전략을 행동으로 옮기는 주체가 바로 사람이기 때문이다. 즉 효율적인 인력 프로세스를 갖추지 못하면 비즈니스의 잠재력을 충분히 발휘할 수 없다는 것이다. 주변환경이 급변하는 만큼 기업 내부상황도 다변화 되고 있다. 조직은 매년 그리고 매분기마다 심지어는 매월 새로운 전략을 구상하고 실행에 집중하고 있다. 역시 문제는 사람이다. 전략이나 운영 프로세스에 앞서 인력 프로세스의 구축에는 큰 변화를 주지 못하고 있는 것이다.

새로운 환경은 낮설기 마련이다. 낮선 환경, 낮선 상황엔 낮선 전략이 수립되어야 한다. 이전과 똑같은 전략으로 새로운 환경에 성공을 기대하기에는 무리가 있다. 문제는 이러한 낮선 상황을 낮설게 느끼지 못하고 이전의 전략을 그대로 적용하려는 관성에 머물러 있다는 것이다. 또한 낮선 상황을 인지하고 이를 대처할 수 있는 새로운 전략을 수립하더라도 그 전략을 실행하는 행동 자체는 이전의 모습에서 크게 벗어나지 않는다는 것은 문제의 심각성이 크다. 이는 어느 특정 개인의 문제가 아니다. 본질적으로 인간의 뇌 자체가 새로움을 받아들이는 것에는 익숙하지 않기 때문이다. 이를 극복하기 위해서는 새로운 행동을 유발하고 지속화 할 수 있는 독특한 ‘계기’가 필요하다. 어떻게 하면 이러한 계기의 상황을 제시해 줄 것인가에 주목 할 필요가 있다.
변화의 흐름은 어디를 향하고 있는가. 변화는 더욱더 빨라지고, 다양화 되고, 난해하다. 대처하기가 결코 쉽지 않다는 것이다. ‘A: 만들기만 하면 팔리는 공급자 중심의 시대’에서 ‘A or B: 무엇을 살것인지 선택권이 고객에 넘어간 시대’로 변화했고, 이미 ‘A and B: 끼워 팔기를 해야만 하는 1+1 시대’로 모든 마케팅이 집중되어 있다. 현재는 ‘AB=C: 융합에 의한 새로운 제품, 새로운 가치를 추구하는 시대’에 접어 들었다. 기업마다 융합을 통해 어떠한 가치를 창출해 낼 것인가에 집중하고 있다. ‘A and B’가 단순 조합에 의한 연결이라면, ‘AB=C’는 A와 B의 융합에 의해 새로운 ‘C’가 탄생하는 것을 의미한다. 즉, A와 B가 화학적 반응에 의해 융합되어 전혀 다른 ‘초연결 상태의 C’가 되는 것이다.

융합(融合, Convergence)의 사전적 의미는 ‘다른 종류의 것이 녹아서 서로 구별이 없게 하나로 합하여지거나 그렇게 만듦 또는 그런 일’로 정의된다. 기존과는 다른, 새롭고 독창적인 아이디어나 물품을 발명해내는 걸 넘어서, 여러 분야를 결합하고 통합하여 새로운 분야를 창출해 내는 것을 의미한다. 이미 전 세계적으로 인문, 과학, 기술 각각의 세분된 학문들이 결합과 통합이 이루어지고 있으며 우리의 생활 속에 서서히 스며들고 있다.

창의성은 자율적 사고의 결과
기업은 교육 방향 재정립해야
성과 창출하는 인재육성 가능

21세기 사고변화의 방향은 ‘융합형 사고’를 지향하고 있다. 다수의 기업이 이러한 인재채용과 인재육성에 주력하고 있는 이유다. 미래 사회를 예측하고 구체화는 능력 그리고 이를 좀 더 현실화 시키고 실행할 수 있는 접근 방법을 찾아내는 인재를 절박하게 찾고 있는 것이다. 때문에 조직은 좀 더 유연해야 하고 개인은 더 자율적인 환경에서 주도성을 발휘할 수 있도록 해주어야 한다. 기업은 이러한 인재채용과 인재육성이 함께 이루어져야 하며 이들의 역량이 충분히 발휘될 수 있도록 기존의 조직문화에도 큰 변화를 주어야만 한다.

21세기는 보이지 않는 전쟁의 시대다. 변화 흐름에 대한 대응과정이 쉽게 드러나지 않기 때문이다. 다만 이미 벌어진 결과를 보고 변화를 인지하고 있다. 사실 이때는 이미 늦은 경우가 많다. 달라진 인재정의로 인해 채용은 더 중요해지고 또한 매우 까다롭고 어려울 수밖에 없다. 왜냐하면 인재 정의가 이전처럼 스팩 중심의 눈에 보이는 수치가 아닌 눈에 보이지 않는 감성에 집중되고 있기 때문이다. 마찬가지로 인재 육성에 있어서도 큰 변화가 요구된다.

문제는 인재 채용에 대한 변화의 노력만큼 인재 육성에 있어서는 그다지 변화를 위한 시도가 매우 부족하다는 것이다. 현실적으로 인재육성에 변화를 주기도 어렵다. 이 부분은 조직 문화에 얽매여 있기도 하고 또한 조직 시스템 자체에서만 국한되어 교육 운영을 해야만 하는 현실적인 문제가 있는 것도 사실이다. 그러나 현재의 변화 속도로 봐선 더 이상 간과할 수 있는 문제는 아닌 듯하다. 과감한 의사결정에 의한 변화의 시도가 필요하다. 창의적 인재를 육성하고 융합형 사고에 의한 성과창출을 기대할 수 있는 인재 육성의 방향에 집중하지 않으면 안 된다.

21세기의 속도전쟁에서 살아남아야 한다. 첫째 조건은 인재채용의 승리다. 기업은 비전을 바로 세우고 이를 가치화 하고 내재화함으로써 새로운 조직문화를 구축하는 노력이 필요하다. 이러한 노력이 곧 그 기업의 가치를 만들어내고 브랜드를 인식하게 만든다. 인재들은 이러한 가치에 주목하고 있다. 때문에 인재 채용에 있어서 선행해야 할 것은 올바른 기업으로서의 모습이 눈에 띄일 수 있도록 브랜드 가치에도 신경을 써야 한다.

둘째 조건은 창의적 인재의 육성이다. 창의적 사고에 기반을 두고 교육의 방향을 재정립하는 것이다. 창의성은 자율적 사고의 결과다. 자기주도성에 의한 학습시스템의 구축은 가장 기본이다. 더군다나 정보량의 증가 속도는 이전의 속도와는 전혀 다른 상상 이상의 속도로 증가하고 있다. 이전의 학습방법으로 접근한다는 것은 질주하고 있는 열차에 대책없이 올라타는 것과 같다.

인재육성의 방향은 자기주도성에 의한ﾠ실행력이 과감하게 표출 되도록 해야 한다. 스스로의 문제제기와 대안 설정 그리고 실행과정이 상호 공유되고 공감이 이루어지도록 해야 한다. 누구나 인정의 욕구가 있다. 자신이 선정한 과제에 대해 스스로가 고민한 이슈에 대해서는 누군가가 인정해주길 원하게 되어 있다. 때문에 상호간에 과제적 정보를 공유하고 상호 공감성 교류를 통해 실행력을 이끌어 갈 수 있도록 환경을 제공해 주어야 한다. 그러기 위해서는 자율적 학습기반의 환경을 조성해주고 자기주도적 학습의 활동이 이루어질 수 있는 시스템 제공이 필요하다.

최근 들어 10년전에 잠시 이슈가 되었던ﾠ‘블렌디드 러닝’이 새삼 주목받고 있다. 다양한 이유로 인해 거부해 왔던ﾠ‘블렌드 러닝’이 주목받는 가장 큰 이유는ﾠ‘절대적 변화’에 있다. 현재의 기업 환경은 변화하지 않으면 생존할 수 없기 때문이다. 조직문화를 비롯해 개인의 변화는 일정기간의 물리적 시간이 절대적으로 필요하다. 다만 여러 가지 이유로 그 동안 외면해왔을 뿐이다. 하지만 인재의 정의가 분명하게 달라지고 있는 만큼 이제 다시금 끄집어 내야 하는 학습방법이 ‘블랜디드 러닝’이다. 그 자체가 ‘학습방법의 융합’이기 때문이다.

조직의 선택 없인 어떠한 변화도 일어나지 않는다. 이 조직 선택의 출발점은 해당 실무자인 개인에 있다. 그래서 조직이 변화하는 데 있어서는 어느 한 개인의 ‘용기’가 필요한 이유다. 현실적인 어려움이 있는 것은 모두 아는 사실이다. 그럼에도 불구하고 누군가는 선택해야할 일임은 분명해 보인다.

김기진 Art-K HR칼럼니스트(엑스퍼트컨설팅 스마트러닝사업본부장)