[이익창출의 반전(8)] 참가 아닌, 참여 회의가 되도록 만들어라

"가장 중요한 것은, 가장 중요한 것을, 가장 중요하게 여기는 것이다." '성공하는 사람들의 7가지 습관'의 저자 스티븐 코비의 말이다. 문득 이해가 되는 듯 하지만, 실행하기 쉽지 않다. 가장 중요한 것은 무엇일까? 개인의 삶에 있어서, 또는 조직생활에서, 자신의 업무에 있어서 그 해답 찾기부터 난관이다.

그럼에도 괴물 같은 회사가 있다. 바로 '넷츠도요타난고쿠'이다. 300개가 넘는 일본 도요타자동차 딜러회사들을 제치고 작은 시골마을에서 단 3개의 매장을 운영하며 방문영업 하나 없이 '13년 연속 고객만족도 1위'라는 전대미문의 기록을 세우고 있다.
넷츠도요타난고쿠 설립자인 요코타 히데키 회장은 "전 직원이 승리자가 된다"는 것을 가장 중요하게 여기며, 이를 실현시키기 위해 회사의 모든 정책을 결정하고 실행하고 있다. 자동차 판매 회사임에도 불구하고 방문영업도 없고 상대평가 및 매뉴얼도 없는 회사다. 평가에 치중하다 보면, 중요한 프로세스를 보지 않고 결과를 요구하게 되고, 결국 직원들은 고객들로부터 만족과 감사를 얻지 못할 뿐 아니라 그로 인해 의욕과 성취감을 잃고 마침내는 결과를 내지 못하는 직원이 되기 때문이다.

요코타 히데키 회장은ﾠ직원들이 자율적으로 참여하는 운영을 강조한다. 근대에 발달한 매니지먼트, 즉 '경영'은 어느 사이엔가 '외부로부터의 강한 동기 부여'에 의해 행동하고 일하고 있는 것에 대해 우려한다. 왜냐하면 외부로부터의 동기 부여란 급여나 상여, 승급, 성과급이나 표창 등의 인센티브, 질책이나 신상필벌, 인사고과나 칭찬, 매뉴얼이나 시스템, 목표달성과 실패 등으로 구성된 것으로, 이러한 외적 동기 부여에 자주 노출되면 사람은 알게 모르게 로봇과 같은 상태가 되어버리기 때문이다. 인간의 보람을 기본으로 한 경영을 하기 위해서는, 직원들이 일 그 자체에서 기쁨을 발견하고 본래 가지고 있는 개개인의 능력을 충분히 발휘하여, 자기 자신은 물론 회사까지 성장시키는 시스템과 조직을 만들겠다는 의지를 염두에 두어야 한다. 넷츠도요타난고쿠는 30년 가까이 그러한 조직 만들기를 멈추지 않고 있다. '전 직원이 인생의 승리자가 된다.' 이것이 넷츠도요타난고쿠의 변함없는 이념이다.


월급을 받는다는 것을 목표로 일을 해서는, 결코 일에 대한 열정이 생기지 않는다. 필자는 직장생활을 하는 동안 의도적으로 급여명세서를 보지 않았다. 별거 아닌 행동이지만, 급여가 목표가 되는 유혹에 조금이나마 벗어나기 위함이다. 단순히 주어진 일에 대해서만 일을 처리하다보면, 자신의 일에 대한 열정은 사라지고, 일을 대하는 수동적인 습관이 자리 잡게된다. 성과 역시 시간이 지날 수록 멀어지고 만다. 지시를 받는 순간 자신만의 중요한 프로세스를 빼앗기기 때문이다. 상명하달로 내려오는 지시, 명령에만 대응하다 보면, 매번 문제가 발생할 때마다 명령을 기다리고 있는 로봇이 되고 만다. 더 심각한 것은, 상사가 미처 보지 못한 문제들에 대해 관심을 갖지 않게 되고, 현장은 심각한 문제들로 방치되어 결국 조직에 치명적인 해가 될 수 있다.

일하는 목적은 무엇인가? 직원들의 대답은 제각각 다를 것이다. 당장 경영자부터 일에 대한 목적을 정의하고 있는지가 문제이기도 하다. 직원은 일을 통해서 자신을 성장키는 것에 관심이 많다. 주변으로부터 인정받고 신뢰가 쌓이는 과정을 통해 스스로가 조직 또는 사회의 존재감을 인식하는 것이다. 이러한 과정이 일에 대한 의욕을 만들어내고, 열정을 가지고 일할 수 있도록 한다. 여전히, 경영이념이 직원들에게 있어, 단순히 액자 속에 장식되어 있는 좋은 말에 불과한 것으로 여기는 경우가 많다. 이렇게 해서는 결코 변화를 이끌어 낼 수 없다. 따라서 경영자는 전 직원이 '자신은 무엇을 위해 일하는가?'라는 목적을 분명히 알게 하고, '회사를 위해 최선을 다하는 것"이 무엇을 의미하는지에 대해 공감할 수 있도록 해야 한다. 즉, 목표가 아니라 목적을 먼저 중요하게 여기며, 이에 대해 노력할 수 있도록 해야 한다.

넷츠도요타난고쿠는 스스로 생각하고, 발언하고, 행동하고, 반성하는 사이클을 통해 성장을 이끌어 왔다. 이벤트를 비롯한 사내의 다양한 시책을 입안, 실행하는 프로젝트팀을 만들고, 직원들이 참여하여 운영하도록 하고 있다. 참여는 자유의사에 따르며, 베테랑이든 신입직원이든, 영업직원이든 엔지니어든, 그 테마에 관심이 있는 사람이라면 누구나 참여가 가능하다. 커리어나 담당업무의 틀을 넘어서 지혜를 모으고, 협동하여 문제해결에 참여하면서 개인의 성장이나 팀워크를 형성하고 있다. 프로젝트팀의 미팅에 경영자나 간부는 참여하지 않는다. 자율성이 없으면 직원들의 의욕과 동기는 높아지지 않기 때문이다. 참여에는 자율성이 있지만, 참가는 그저 거기에 있을 뿐이다. 회의가 있을 때 자리만을 차지하고 아무런 반응을 보이지 않고 있거나, 실행에 대한 고민은 하지 않고, 그저 고개만 끄덕이는 것이 '회의 참가'다. 일을 추진함에 있어서 자신의 생각은 전혀 없고, 그저 상사가 시키는 일만, 시키는 대로 하는 것이 '그냥 참가'인 것이다.

요코타 히데키 회장은 사람을 움직이게 하는 동기는 외부에서 높이거나 낮출 수 있는 것이 아니며, 그 사람의 내부에서 끌어오는 것임을 강조한다. 성과를 내면 월급을 높이고, 동기를 높일 수 있으나, 그것을 계속하는 동안에 진정한 동기는 오히려 사라지고, 오히려 외부로부터의 동기 부여, 자극이 없으면 움직이지 않는 로봇과 같은 존재가 될 위험성을 지적한다. 현재 넷츠도요타난고쿠가 추친하고 있는 스스로 생각하고, 발언하고, 행동하고, 반성하는 이 사이클은 동기를 샘솟게 하고 지속시켜주고 있다. 결국 좋은 회사를 만들기 위해서는, 직원들의 자율성을 중요하게 여기고, 직원들의 주도성을 이끌어 낼 수 있는 시스템이 필요하다.
직원들로 하여금, 그저 그렇게 인식하며 실행하고 있는 업무에 대해서, 스스로가 '문제를 발견하고, 해결하는' 프로세스를 체득하게 하고 실행할 수 있는 환경을 만들어 주어야 한다. 자신의 의견을 표명함과 동시에 다른 사람의 이야기를 들으며 아이디어를 다각적으로 검토하여 최적이라고 생각되는 방법을 선택해 실행할 수 있도록 해야 한다. 이러한 경험이 자율성과 책임감, 실행력을 갖추게 한다. 또한 다양한 부문이 모여 진행하는 프로젝트를 통해 자신의 입장 이외의 직원들과의 인간관계와 고충을 이해할 수 있게 된다. 이러한 인간관계가 생기면, 소소한 갈등으로 인한 서로간의 괜한 수고와 낭비를 줄일 수 있으며, 전사적인 팀워크 향상에도 도움이 된다.

필자가 과장급 경력사원으로 입사하면서, 조직의 지시 없이 자발적으로 추진했던 첫 번째 행동은 COP(학습공동체: Community of Practice)활동이다. '조직간 소통이 활성화 되면, 조직의 시너지가 창출되고, 결국 이러한 활동이 조직에 기여할 수 있겠구나'하는 단순한 생각으로 시작했다. 10개의 팀을 임의로 정하고, 각 팀별 관심 직원을 선정하여 1:1 인터뷰를 통해 COP활동의 권유와 설득으로 시작한 것이 개인적으론 회사 전반의 이해는 물론 조직 내 원활한 인맥을 형성하는 데 중요한 계기가 되었다. 이러한 활동이 전직원을 대상으로 활발하게 운영되고 있는 회사가ﾠ바로 '13년 연속 고객만족도 1위' 기업인 넷츠도요타난고쿠이다.


김기진 한국HR포럼(주) 대표이사