[경영칼럼] 리더의 진짜 협업

기사입력 : 2018-10-10 11:51

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신범창 플랜비디자인 팀장
부서 간, 조직 간, 산업간, 국가 간 등 다양하게 협업이 일어나고 이를 통해 깜짝 놀랄만한 결과가 발생하여 우리를 놀라게 한다. 그래서 리더는 협업을 좋은 것이라 여긴다. 또한 협업이라는 주제에 너무나 익숙하게 다가가고 활용한다. 하지만, 협업에는 진짜 협업이 있고 가짜 협업이 있다고 필자는 생각한다.

우리는 때로 협업에 대한 착각에 갇혀 그저 협업이 좋은 것이라고 생각한다. 협업에 대한 착각 3가지를 유형으로 나누어 보면 다음과 같다.

첫번째, 익숙한 협업에 갇혀 있다. 너무나도 익숙한 주제는 협업이다. 하지만 협업에 대한 이해는 뜬구름인 경우가 많다. 물론, 나름대로 협업에 대한 정의를 내릴수 있고 이를 바탕으로 실행하고 있고 잘 하고 있다. 하지만 리더는 협업은 언제, 어떻게, 왜 해야 하는지 이해하고 협업을 할지, 하지 말아야 할지를 결정할 필요가 있다.

두 번째, 이상한 협업에 갇혀 있다. 협업은 예상 외의 시너지를 만들어 낸다고, 그렇게들 알고 있다. 협업의 시너지를 통해 깜짝 놀랄 일이 마술처럼 드라마틱하게 펼쳐지는 것을 종종 경험한다. 하지만, 시간 낭비, 비용낭비, 자원 낭비를 초래하는 경우 또한 만만치 않게 종종 발생한다.

세 번째, 유용할 협업에 갇혀 있다. 어떤 프로젝트에 대해 부서 간 협업을 일으키면 부서 간의 사일로(silo)가 낮아지고 수평적인 조직문화가 형성될 것이라고 생각하는 경우가 있다. 이는 협업의 핵심 목적에 대해 간과하거나 아예 이에 대해 생각하지 않고 부차적인 효과에 대해서만 관심이 있기 때문이다. 필자가 너무나 안타깝게 생각하는 대목이다. 협업의 핵심 목적은 협업을 하는 행위가이다. 확실히 성과 창출이 협업의 핵심 목적이다.이러한 관점에서 UC 버클리大의 한센(Hanssen) 교수는 협업이란 '각 이해관계자들이 소통과 협력을 통해 공동의 목표를 달성하고 성과를 창출하는 행동'으로 정의했음을 참고하기 바란다.

리더는 이러한 협업에 대한 착각에서 벗어나기 위해 협업에 대한 조금 더 면밀한 이해를 할 필요가 있다. 필자는 협업의 사전적 정의를 선호한다. 훨씬 간단하고 직관적인 단어로 구성되어 있기 때문이다. 그러다 보니 필자가 여러가지 의미를 더 부여할 수 있는 유용함도 있다. 이는 '많은 사람이 일정한 계획 아래 노동을 분담하여 협동적·조직적으로 일하는 것'이다. 이를 토대로 진짜 협업을 위해 필요한 4가지 요소를 나누었다. Many People, Work Plan, Teamanship, Teamwork가 바로 그것이다.

오늘은 진짜 협업의 4요소 중 '많은 사람(Many People)'에 대해 말씀드리고 마무리 하도록 하겠다. 많은 사람들 중에는 자발적으로 참여하는 사람도 있고 비자발적으로 참여하는 사람도 있다. 자발적 협업은 협업을 하고 안하고를 판단 할 수 있는 경우에 가능하다. 비자발적 협업은 업무가 잘 분업화가 되어 있는 경우로 그 구성원이 되면 자동적으로 의지와 상관없이 협업에 참여하는 것이다.

리더의 관심사는 주로 자발적 협업에 있다. 이는 리더에게 필요한 협업과 불필요한 협업을 구별하고 선택적으로 적용하는 '협업 실행여부 평가 능력'이 있어야 됨을 의미한다. 이를 위해 리더는 3가지 질문을 협업을 하기 전에 해보고 생각할 필요가 있다.

첫 번째, '협업이 어떻게 성과를 증대시킬 수 있는가?'를 질문해 본다. 이는 협업의 근거를 파악하는 것이다.

두 번째, '회사가 얻을 편익은 무엇인가?'를 질문해 본다.

세 번째, '협업의 진행 또는 거절할 시기는 언제인가?'를 질문해 봄으로써 협업의 시기를 파악한다.

리더는 협업이 필요할 때마다 가급적 성과를 예측해 보고 위의 질문과 추정 재무제표가 포함된 간편한 진단을 만들어 시기적절하게 적용할 것을 권장한다.


신범창 플랜비디자인 팀장 신범창 기자가 쓴 기사 바로가기 →

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