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성공하는 기업은 리더십 발휘할 기회 만들어 준다

성공하는 기업은 리더십 발휘할 기회 만들어 준다

치열한 비즈니스 경쟁 세계변화 다루는 리더십에 주목목표 달성 위해 동기 부여해야 활력 넘치는 조직 구성 중요방향 설정하고 길 찾게 인도장애물 극복할 에너지 제공언제까지 펌프질만 하고 있을 것인가? 펌프질만 열심히 한다고 해서 물이 지속적으로 쏟아져 나오는 시대는 지난 것 같다. 그다지 뾰족한 대안을 찾을 수 없어서 이 사람 저 사람 돌아가면서 펌프질만 하는 경우도 있다. 우연히 대안을 찾았다고는 해도 과연 누가 그 대안을 실행할 것인가를 두고 역시나 이 사람 저 사람 간에 서로 눈치를 보고 있다. 실패에 대한 두려움 때문이다. 어쩌다 과감하게 실행을 해보지만 기존의 방식만을 적용하다가 결국 실패하고 만다. 펌프질을 잠시 멈추기만 해도 펌프의 물은 아래 파이프 관을 타고 쉽게 빠져나간다. 물이 빠지는 속도는 더욱 빨라지고 있다. 다시금 마중물을 부어 주어야 하는 횟수도 늘어나고 있다. 마중물 없이는 펌프질을 해봐야 아무런 변화가 일어나지 않는다. 헛수고만 하고 있는 것이다. 조직 관점에서 보면 조직의 활력이 떨어질 때 마중물을 즉시 부어 다시금 조직의 활력을 이끌어 내주어야 한다. 이때 가장 중요한 마중물 역할이 리더의 탁월한 리더십 발휘다. 하물며 처음부터 관정을 파고 펌프질을 하는 경우라면 엄청난 마중물이 필요하다. 엄청난 펌프질을 해야만 한다. 이 때문에 리더의 역할은 더 중요하고 더 다양한 리더십 발휘가 요구되는 것이다.ᅠ “전쟁 중에는 사람을 어떻게 관리할지 생각하지 않는다. 그저 이끌 뿐이다.” 하버드대 명예교수인 존 코터의 말이다. 평시 군대는 상급 지위자들의 리더십이 훌륭한 행정조직과 위계질서를 통해 관리와 결합되면 문제없이 굴러간다. 하지만 전시에는 모든 직책별로 경쟁력 있는 리더십이 필요하다. 전쟁 중에는 사람들을 어떻게 관리할지 생각하지 않는다. 그저 이끌 뿐이라고 이야기한다. 또한 리더십은 카리스마나 개성과도 무관하며 선택된 소수만이 얻을 수 있는 것도 아니라고 한다. 성공하는 기업은 리더가 찾아오길 바라지 않는다. 좋은 기업은 리더십 자질을 갖춘 사람을 적극적으로 찾아내 그의 커리어에서 그 자질을 발휘하고 발전시킬 기회를 만들어 준다고 한다. 또한 조심스러운 선택과 육성, 동기부여를 거친 사람은 한 기업에서 중요한 리더의 역할을 할 수 있다고 한다. 최근 들어 변화를 다루는 리더십이 주목받고 있다. 이는 비즈니스 세계가 점점 더 경쟁적이고 변덕스럽게 변해가고 있기 때문이다.ᅠ 기술의 빠른 진보와 치열한 국제경쟁, 시장규제 완화, 자본집약산업의 과도한 투자, 불안정한 석유 카르텔, 노동인구구조의 빠른 변화 같은 것들이 이런 흐름을 만들어낸다. 이에 따라 어제의 일을 오늘 반복하는 것이나 어제보다 5% 더 나은 실적을 내는 일은 더 이상 성공의 공식이 아니며, 이런 환경에서 변화는 생존과 효과적인 경쟁을 위해 더 필수적인 것이 되어가고 있음을 강조한다. 바로 그 변화를 위해서 리더십의 필요성이 더욱 증대되고 있는 것이다. 리더십은 비전을 달성하기 위해 사람들에게 동기를 부여하는 것이라고 한다. 사람들이 여러 장애물에도 불구하고 옳은 방향으로 계속 움직이도록 만드는 것이다. 이를 위해 리더는 필요한 일이 무엇인지를 결정하고, 목표를 달성할 수 있는 사람들의 네트워크를 만들고, 사람들에게 목표를 확신시키는 것이라고 한다. 또한 리더십은 변화를 위한 것이기 때문에 사람들을 활력에 넘치게 만드는 일은 아주 중요하다. 변화를 이루는 과정엔 방해를 피할 수 없기 때문이다.ᅠ 방향 설정을 통해 나아갈 길을 찾을 수 있고, 사람들의 방향을 일치시키면서 그 길을 걸어가게 만들 수 있다면, 성공적인 동기부여는 사람들이 장애물을 극복할 수 있는 에너지를 제공하게 된다. 위대한 비전을 달성하려면 에너지가 넘쳐야 한다. 자극과 영감을 통해 사람들에게 활력을 불어넣고 직원들로 하여금 성취감과 소속감을 느끼게 해줘야 한다. 조직에서 인정받는 다는 느낌, 자신의 인생을 스스로 헤쳐 나가는 기분, 자신의 꿈을 위해 일하고 있다는 기분을 느끼게 해줘야 한다. 그런 느낌은 사람을 움직이는 강력한 힘임을 전문가들은 강조한다. 복잡한 기업 환경 변화 과정에서는 조직에 있는 많은 사람들이 자발적으로 움직이는 것이 필요하다. 비즈니스 환경이 빠르게 변하면 변할수록 리더들은 더욱 더 직원들이 리더십을 발휘할 수 있도록 자극하라고 한다. 이것이 성공하면 조직 전체에서 리더십이 재생되고, 직원들은 자신의 지위에 따라 리더십을 갖추게 된다는 것이다. 비공식적인 관계에서도 친밀하게 지내는 것은 건강한 문화를 가진 기업의 특성이다. 개인 간 상호 신뢰와 풍부한 소통이 있으면 더 빠르게 적응하고 역할 간 갈등이 발생해도 이런 관계는 갈등을 더 쉽게 해결할 수 있다고 한다. 워런 베니스&로버트 코마스의 최근 연구결과에 따르면 리더십의 가장 확실한 지표는 부정적인 사건에서 의미를 찾는 개인의 능력이라고 한다. 또 아무리 어려운 상황에서도 배우려고 하는 모습, 다시 말하자면 역경을 극복하고 더 강해지기 위해서 필요한 능력이 바로 뛰어난 리더에게 필요한 능력이라고 한다.ᅠ많은 어려움에도 불구하고 역경을 극복해 더 강해지는 마법 같은 능력이 바로 ‘적응 능력’이라고 한다. 이는 ‘상황 파악 능력’과 ‘용기’ᅠ두 가지 핵심적인 자질로ᅠ구성된다. 상황 파악 능력은 많은 요소들 중에서 무엇이 중요한지를 아는 능력으로 서로 다른 그룹의 사람들이 사용하는 몸짓을 어떻게 해석하는지 안다든지 어떤 상황을 자신의 시각으로 보는 것을 말한다. 용기는 절망적인 상황에서 희망을 잃지 않고 일어나는 인내와 강인함을 말한다. 한 사람이 시련에서 살아남고 거기서 배우게 만드는 것은 상황 파악 능력과 용기의 조합으로만 가능하다는 것을 강조한다. 이로써 더 강인하고 더 헌신적인 사람으로 변하게 된다. 이런 자질들은 리더가 단련과정을 통해 파괴되는 것이 아니라 성장하도록 만들어 준다는 것이다.ᅠ “중요한 것은 직원들이 스스로 문제를 발견하도록 해야 한다.” 칼 존은 직원 스스로 문제를 인식하고 스스로 해결책을 내놓지 않는 한 성공할 수 없다고 말한다. 그런 목적을 달성하기 위해 칼 존은 직원들의 전방위적인 참여를 독려했다. “사람들은 자신감을 가지고 태어나지 않는다. 아무리 자신감이 강한 사람이라도 이를 잃을 수 있다. 자신감은 성공과 경험, 그리고 조직의 분위기에서 나온다. 리더의 가장 중요한 역할은 사람들에게 자신감을 불어넣는 것이다. 그들이 리스크와 책임을 기꺼이 감당할 수 있어야 한다. 그들이 실수를 저질러도 지지해야 한다.”ᅠ 리더는 문제를 제기하는 사람들에게 많이 의존해야 한다. 문제제기는 필요한 변화가 무엇인지 알려줄 수 있기 때문이다. 기업 내부의 모순을 지적해 줄 수 있는 사람들을 곁에 둬야 한다. 리더는 현재 트렌드를 분석하고 회사의 핵심 경쟁력은 무엇인지, 그리고 경쟁에서 어떤 위치에 서고 어떤 기회를 잡을 수 있는지 전략을 세워야 한다. 필요한 변화가 무엇인지를 찾아내 핵심적인 문제를 제시하고, 조직이 버틸 수 있는 수준에서 외부의 압력을 느끼도록 관리하고, 현재의 역할을 구분해서 새로운 역할을 부여하고 조절해 주어야 한다. 특히 생산적이지 못한 규범을 바꾸는 것은 필수라는 것이다. 리더와 직원들이 어떻게 변화를 끌어안을 수 있도록 만들 수 있을까? 변화는 모두에게 어려운 일이다. 리더는 단순히 해결책을 제시하기보다는 어려운 질문을 던져 직원들의 집단지성을 사용하라고 한다. 기존의 규범을 지키기보다는 리더는 ‘기존에 하던 비즈니스 방식’에 도전하고, 갈등을 잠재우기보다 이를 문제로 부각시켜 조직원들이 현실의 어려움을 느낄 수 있도록 만들어야 함을 강조한다. 직원들에게 변화는 고통스러운 일이다. 익숙하지 않은 업무와 책임을 맡아야 하고 새로운 가치관과 업무방식을 받아들여야 하는 상황은 누구에게나 고통스러울 수밖에 없다. 늘 그렇듯 그럼에도 불구하고 극복해야만 한다. 사실 이러한 변화에 대한 적응은 생존하는데 일상이 되어버렸기 때문이다. 표범이 침팬지 무리를 사냥할 때, 성공 확률은 매우 낮다고 한다. 침팬지는 표범의 위협에 대응하는 법을 알기 때문이다. 하지만 총을 든 사람이 오면 이런 통상적인 방법은 쉽게 깨지고 만다. 밀렵꾼이 찾아왔을 때 침팬지가 이 새로운 위협을 제거할 방법을 찾지 못하면 멸종해버릴 수도 있다. 유사하게 기업도 새로운 도전에 빠르게 적응하지 못하면 침팬지 신세가 된다는 것이다. 우리는 지금 자신이 생각하는 것보다 좀 더 많은 것을 버리고 무언가 새로운 것을 당장 하고 있어야 한다. 만약 그렇지 않다면 심각한 상태에 놓여 있다고 봐야 할 것이다.2017-02-22 08:42:18
자기주도성 '스마트러닝'이 강한 조직 만든다

자기주도성 '스마트러닝'이 강한 조직 만든다

강제·통제적 학습 탈피하고'딥 러너' 육성에 중점 둬야수동적 교육방식으론 한계 학습 대상자 적합하게 선정스마트러닝, 목표 분명해야창의적 결과물 만들 수 있어 ▶ Why: 왜 스마트러닝을 해야만 하는가? 환경 변화의 다양성과 변화 속도는 이전의 관습을 뛰어넘는 변화를 요구하고 있다. 인재육성의 방법 역시 혁신적인 새로운 접근이 필요하다. 어떠한 인재를 육성할 것인가? 인재의 정의도 달라지고 있다. 어떠한 방법으로 인재를 육성할 것인가? 교육운영의 현실적인 문제를 넘지 못해 단순과정으로 진행했던 교육방식에서 벗어나야 한다. 스마트러닝을 대표했던 기존의 이러닝 학습 방법은 대부분의 직원들이 꺼려하는 대상으로 전락하고 있다. 이 때문에 이러닝 콘텐츠 제작 및 학습방법에 있어서 큰 변화를 시도하고 있다. 콘텐츠 분량 및 학습자의 학습속도를 감안하여 개발이 이루어지고, 또한 직무관련 콘텐츠 개발에도 집중하고 있다. 이러한 변화는 조직의 상황 및 개인 역량에 맞는 콘텐츠 구성과 교육운영적인 측면에서 자기주도성에 의한 학습이 가능하도록 하고 있다. 즉 스마트러닝을 현실화 하고 가시적인 교육의 효과를 만들어 내는 데 집중하고 있는 것이다. 첫째, 강제적이고 통제적인 학습방법에서 탈피해야 한다. 지수곡선을 그리고 있는 지식량의 증가속도를 따라가기엔 가르치고 배우기만 하는 수동적인 교육방식으론 한계가 있다. 관리 및 통제 수준의 학습방식으론 개인의 역량 및 성과 향상을 기대하기 어렵기 때문이다. 둘째, 변화의 적응은 필수다. 절대적으로 받아들이는 자세가 필요하다. 급변하고 있는 환경 변화에 유연성이 떨어지는 리더 또는 직원의 성과 창출은 기대하기 어렵다. 이전의 인재육성 방법을 넘어 그 이상의 무언가를 시도해야만 한다. 셋째, 딥 러너(deep learner)를 육성해야 한다. 21세기에 접어든 지 16년이 지난 지금 인재의 육성의 방향에도 큰 변화가 일어나고 있다. 스스로 깨닫고 발전하는 딥 러너(deep learner)를 채용하고 또한 가능성 있는 직원 중심으로 육성의 포인트를 두어야 한다. 딥 러너(deep learner)는 기존 지식의 학습역량 뿐만 아니라 스스로 생각하고 분석함으로써 새로운 지식을 창조하는 데 탁월함을 보이기 때문이다. 마지막으로 스마트러닝을 해야 하는 더 중요한 이유는 ‘변화속도 감지와 대응’에 있다. 글로벌 기업 및 국내 일부 대기업은 이러한 변화 속도에 맞추어 인사제도 및 교육 등 조직의 변화를 자사에 맞도록 다양하고 신속하게 시도하고 있다. 그 중 공통적으로 주목하고 있는 키워드는 ‘민첩성’이다. 이를 위해 조직문화개선을 위한 프로젝트들이 긴급하게 진행되고 있거나 이미 적용을 하고 있다. ‘민첩성’을 개인에서 시작해서 조직으로 그리고 조직 전체에 영향을 줄 수 있도록 적용하고 있는 것이다. 롯데그룹 신동빈 회장은 “앞으로의 3년이 30년을 좌우한다”라고 강조하며 4차 산업혁명 준비를 전담할 혁식 조직을 구축하고 있다. 조직은 좀 더 슬림화 되고 각 분야별 집중화의 가속화를 통해 효율적인 조직체계를 구축하고 있다. 현대그룹 역시 수평적 토론 문화 구축을 통해 개인의 의견을 자유롭게 이끌어 낼 수 있도록 조직문화 혁신을 강조하고 있다.ᅠ 21세기 인재육성의 방향은 개인에 집중되고 있다. 개개인의 학습지향성을 높일 수 있는 교육 환경을 재구성하고 자기주도 학습이 용이한 교육시스템을 구축하는 데 주력한다. 또한 교육의 효과성을 높이기 위해 온라인 교육과 오프라인 교육의 블랜딩(Blending)을 통한 혁신적인 교육의 방법을 적용하고 있다. 이유는 간단하다. 위기 경영의 극복을 위해 좀 더 강한 조직을 만들기 위함이다. ▶ What: 스마트러닝은 무엇인가? 스마트러닝의 정의는 매년 빠르게 진화하고 있다. 문제는 여전히 스마트러닝을 디바이스를 활용한 학습의 형태 정도로 한정하여 인식하고 있다는 것이다. 그러나 보니 이러닝 교육만 실시하거나 집합교육만 진행하는 등 단편적인 교육방식에 머물고 있다. 스마트러닝은 개인의 주도성에 의한 학습의 형태를 강조하고 있다. 이는 주변의 상황 변화에 좀 더 민첩하게 대응할 수 있는 조직역량을 키우는 핵심이다. 스마트러닝이란? On&Off학습방법을 효과적으로 융합한 형태로 자기주도 학습이 가능한 학습 콘텐츠 구현과 최적의 운영시스템을 이용하여 현업 적용이 용이하도록 하는 것을 의미한다. 이는 곧 조직의 성과 창출로 이어지게 하는 데 그 목적이 있으며 지속적 학습이 전제돼야 한다.ᅠ그러기 위해선 학습활동에 가변적 보상이 이루어질 수 있도록 스스로 몰입할 수 있는 콘텐츠 제공과 적극성을 이끌어내는 교육운영방식이 제시돼야 한다. 온라인 콘텐츠는 종전과는 다르게 핵심적 지식이 전달될 수 있도록 개발의 방향이 선회하고 있고 오프라인 역시 중요 이슈에 대해 논의하고 재구성할 수 있는 학습공간으로 변화하고 있다. 또한 이를 운영함에 있어서 핵심적인 사항(Fact기술)을 도출해 내고 스스로의 깊은 고민(Think서술)을 통해 구체적인 실행과제(Plan구체화)를 만들어 낼 수 있도록 하는 데 집중하고 있다. 즉 스마트러닝을 통해 개인 스스로 Fact, Think, Plan의 ‘FTP’를 도출하고 반복적 실행이 현실적으로 가능하도록 하는 것이다. 이처럼 ‘FTP’의 반복적 활동은 개인의ᅠ습관화된 사고에 변화를 주고 변화된 행동을 통해 주도적인 성과창출이 가능할 수 있도록 하는 것이다.ᅠ궁극적으로 성과 혁신의 주체자로 변화시키는 것이다. ▶ How to: 스마트러닝 어떻게 접근할 것인가? 스마트러닝을 적용하기 위해선 몇 가지 전제 조건이 필요하다. 콘텐츠에 대한 개인의 접근성과 다양한 선택 그리고 성과와 연결될 수 있도록 시스템의 구축이 필요하다. 첫째, 학습의 목적과 목표가 분명해야 한다. 인재 육성의 방향과 실제적인 결과물을 만들어 내는 데 있어서 적합한 콘텐츠의 선별이 필요하기 때문이다. 둘째, 학습 대상자를 적합하게 선정해야 한다. 교육실시 목적에 맞는 교육대상자를 선별하고 육성하는 데 집중해야 한다. 또한 자발적 참여를 위한 동기부여 방식도 필요하다. 그러기 위해서는 교육의 목적과 기대사항을 분명하게 제시할 수 있어야 한다. 셋째, 목표와 부합되는 On&Off Line의 콘텐츠를 구성해야 한다. 가시적인 성과 결과물을 만들어 내는 데 있어서 단계적인 교육의 접근을 통해 학습과 현업적용이 용이하도록 교육프로그램을 개발해야 한다. 넷째, 과정 전반을 운영할 수 있는 e--HRD시스템이 구비 되어야 한다. 만약 시스템 구축이 어려울 경우 무료로 지원되는 클라우드 e-HRD시스템을 활용하는 것도 방법이다. 마지막으로 스마트러닝이 효과적•효율적인 운영이 되도록 지원해줄 전담인력이 있어야 한다. 상기 다섯가지 요소는 스마트러닝을 구현하는 데 있어서 중요 요소다. 다만, 주어진 상황에 따라 콘텐츠 구성 및 시스템구축 등 적합한 대안을 적용하면 된다. 중요한 것은 학습의 효과적 접근과 효율적 운영이 될 수 있도록 하는 데 있다. 이제 남은 것은 학습자에 집중하는 것이다. 개인 스스로가 조직의 육성 방향을 공감하고 스스로 학습하고 스스로의 창의적인 결과물을 만들어 내도록 해야 한다. 즉ᅠ성장형 사고(growth mindset)를 할 수 있도록 지원하는 것이다. 지식에 대해 좀 더 관심을 갖게 하고, 깊이 생각하게 하고, 행동을 유발시킴으로써 성장형 사고(growth mindset)를 키우는 것이다. 독특하게 적용되고 있는 툴(Tool)이 ‘FTP’다. 단순하고 적용이 쉬우며 반복하는 데 무리가 없다. Fact는 새롭게 습득한 지식의 핵심을 구체적으로 정리하고 Think는 습득한 지식에 대한 스스로의 깊은 생각을 서술하고 Plan은 스스로 도출한 과제를 주도적으로 실행해 보는 것이다. 이러한 ‘FTP’기법을 활용하여 보다ᅠ‘쉽게 접근’하고 ‘쉽게 도출’하고 ‘쉬운 성과’를 만들어 내는 것이 핵심이다.ᅠ성과 창출을 스스로가 주도해 갈 수 있도록 하는 것이다. 가시적인 결과물을 만들어 내는 연습이ᅠ지속되면ᅠ차즘 높은 성과창출을 기대할 수 있게 된다. 이처럼 ‘Smart Learning’은 스스로의 학습을 통해 스스로 의미 있는 결과를 만들어 내고자 하는 ‘Action Plan’을 수립하고 실행함으로써 가시적인 성과를 만들어 낼 수 있도록 하는 것이다. 또한 Action Plan에 대한 긍정적이고 주도적인 접근은 실행력을 강화시키는 핵심이다. 반복을 통한 역량강화가 가능해 지기 때문이다. 강한 조직은 이렇게 만들어 진다. 무엇이 달라져야 하는가? 분명한 것은 기존의 교육방식의 변화는 필수다.스마트러닝! 당장에 해야 할 것은 이전 관습의 탈피를 위한 개인 및 조직의ᅠ‘과감한 선택’이다.2017-02-08 09:10:38
통제적 관리는 '개인 주도성' 발휘를 어렵게 만든다

통제적 관리는 '개인 주도성' 발휘를 어렵게 만든다

평상시 습득되는 지식과 상황자신만의 생각으로 접근하는자기관점영역 확대 매우 중요 제한된 사고로는 한정된 행동개인에게 권한·책임 더 주고실행영역 확대해야 높은 성과 ▶ 왜 변해야만 하는가?2~3세대의 변화이슈가 지금은 한 세대에서 모두 경험해야 할 정도로 변화 속도는 매우 빠르다. 즉 각 세대에서 접해야 할 이슈들이 현재는 복합적으로 동시에 쏟아지고 있다. 이러한 변화는 그동안 어떠한 세대도 경험하지 않았다. 결국 그 변화의 방법마저도 이전의 방식에선 찾기 어렵다는 것이다. 분명한 것은 그 변화의 속도에 적응하지 않으면 조직의 생존 위협은 즉시에 찾아온다는 것이다. 이러한 상황에 경영자나 리더의 역할 변화는 분명해 보인다. 때문에 리더의 선임에 좀 더 신중한 선택을 하고 있다. 이전과 달라진 것은 리더의 후보를 선정하고 이에 대한 교육의 비중이 높아지고 있다는 점이다. 리더의 후보군 선정에서부터 교육과 선발이 매우 까다롭게 진행된다. 이는 자칫 리더의 선임에 문제점이 발견되는 순간 많은 것을 놓칠 수 있기 때문이다. 이러한 변화는 리더뿐만 아니라 사실상 조직원 전체의 문제다. ▶ 4차 산업혁명에 대한 변화 대응은 모두의 문제 궁극의 방향과 궁극의 속도는 조직 전체의 움직임을 말한다. 4차 산업혁명에 대한 변화는 모두의 문제다. 첫째, 궁극의 방향은 조직 전체가 ‘민첩성’을 가지고 조직에 좀 더 몰입함을 의미한다. 조직 전체가 유기적 관계를 형성하고 구성원 능력을 극대화함으로써 가고자 하는 방향에 속도를 내는 기초가 된다. 이렇게 해야만 성과를 낼 수 있는 기회포착도 가능하고 이에 대한 대응력도 이끌어 낼 수 있다. 둘째, 궁극의 방향은 ‘미래의 변화’에 좀 더 관심을 갖는 것이다. 과거기반의 성장이 아닌 미래에 초점을 두고 현재 시점에서부터 새롭게 접근하는 것이다. 미래에 지향점을 두고 현재를 이끌어 가도록 새로운 게임의 룰을 만들어 가는 것이다. 셋째, 궁극의 방향은 ‘다양성’을 의미한다. 그만큼 다양한 네트워크를 구축해야 한다. 조직 내부에서는 수평적•수직적 네트워크를 넓혀가고 조직 외부에서는 다양한 업종과 계층 그리고 경쟁사와의 파트너십 관계를 구축하여 때로는 변화에 공동대응할 필요가 있다. 특히 외부적 네트워크 구축은 스스로가 주체가 되어 외부 집단을 형성하고 이끌어 가는 것이 중요하다. 네트워크의 다양성과 형성 속도가 빨라지기 때문이다. ▶ 변화를 위한 접근을 어떻게 할 것인가? 새로운 변화를 준다는 것은 이전의 그것들과는 다르다는 이야기다. 다른 생각, 다른 행동을 기대한다. 그러기 위해서는 먼저 길들여지고 고착화된 이전의 습관에서 벗어나야 한다. 습관이란 무의식 상태에서 이루어지는 사고와 행동을 말한다. 무엇을 의미하는가? 의식적 활동으론 이전의 습관에 변화를 주기가 쉽지 않다. 결국 습관을 바꾼다는 것은 이전의 것이 아닌 새로운 것을 습관으로 형성하는 것이다. 새로운 습관을 형성하기 위해서는 다음의 3가지가 필요하다. 첫째, 쉽게 접근할 수 있어야 한다. 접근성이 떨어지면 반복하기 어렵다. 스마트폰을 손에서 놓지 못하는 이유와 같다. 쉬운 접근성은 새로운 시도를 함에 있어 덜 고민하게 한다. 새로운 행동이 반복적으로 일어나기 위해서는 손쉽게 접근하고 바로바로 결과에 접근할 수 있어야 한다. 중독의 패턴과 유사하다. 둘째, 반복함에 있어서 지루함이 없어야 한다. 단순 반복은 관심도를 떨어뜨리게 하고 인지적 장애에 의해 지루함을 갖게 한다. 조직에서 새로운 가치를 전달함에 있어서 쉽게 범하는 오류는 지루한 활동을 반복하는 것에 있다. 무조건 반복한다고 해서 직원의 생각이 바뀌는 것은 아니다. 반복적 행위에 있어서 지루함이 없어야 한다. 반복 행동에 대한 가변적 보상이 어떠한 형태로든 주어져야만 자발적 행동을 이끌어 낼 수 있다. 셋째, 일정기간 지속해야 한다. 뇌는 쉽게 망각한다. 특히 습관화된 생각과 행동은 새로운 것에 대해 거부하고 원점으로 되돌리려는 힘이 강하다. 때문에 일시적인 변화 활동으론 기존의 습관에서 벗어나기 어렵다. 새롭게 시도하는 변화에 대해 꾸준히 노력해야만 하는 이유다. 그렇다면 변화를 갖기 위해 어떠한 시도를 할 수 있을까?ᅠ이전에 시도해 보지 않은 새로운 접근방식이어야 한다. ▶ 시간의 흐름을 융합하라 ‘시간의 융합’. 다소 생소하지만 생각의 변화를 가속화하기 위한 혁신적인 방법이다. 융합이란 A와 B를 통해 새로운 C를 창조해 내는 것을 말한다. 새롭게 창조해 내는 습관을 갖게 되면 사고 변화가 용이해지고 또한 행동 변화에도 용이함을 갖게 된다.ᅠ시간은 과거와 현재 그리고 미래로 구분된다. 뇌의 활동은 순간순간 과거와 현재 그리고 미래를 오고간다. 과거는 분명하게 존재하고 현재와 미래 역시 존재한다. 다만 이를 명확하게 구분하는 노력을 하지 않으면 기억은 쉽게 얽히고 만다. ‘시간을 융합한다’는 것은 시점과 시점을 구분하고 이를 융합하는 것을 의미한다.ᅠ과거시점과 현재시점을 명확히 구분하고 이 두 가지 시점에 대해 의도적으로 융합을 시키는 것이다. 즉 과거의 개념적 이론, 통계수치, 데이터 분석결과에 의해 얻어지는 통찰을 ‘자기관점 영역(Insight)’이라 한다. 현재시점과 미래시점을 융합한다는 것은 무엇일까? 좀 더 깊은 생각을 통해 멀리 내다보는 것을 의미한다. 소위 고객이 원하는 욕망을 상상하고 예측하여 이를 구체화하고 현실화 시키는 능력으로 ‘실행영역(Foresight)’이라 한다. 이처럼 과거와 현재 그리고 미래의 시점에 대해 의도적으로 성찰의 시간을 갖는 것을 시간의 융합이라 한다. ▶ 시간의 융합화는 사고 혁신의 구체적인 Tool이다 시간의 융합화를 설명하기 위해 필자는 과거와 현재 그리고 미래의 각각에 대해 핵심 키워드를 명명하였다. Fact:ᅠ이미 일어난 일들에 대해, 또는 이미 만들어 놓은 결과물들의 모든 것은 과거다. 즉 이미 발생된 사실 즉 ‘Fact’로 정의할 수 있다. Fact는 자신이 인지하고 있는 과거의 사실적 요소를 의미하며 학습과 경험을 통해 확장할 수 지식을 의미한다. Think:ᅠ살아있는 주체로 감성과 이성을 통해 생각하고 있는 주체는 현재이며 이를 ‘Think’라 정의했다. Plan:ᅠ향후 무언가를 계획하고 대응해야만 하는 미래 시점을 의미하며 이 모든 것은 ‘Plan’이라 명명했다. 혁신적 사고는 과거와 현재 그리고 미래의 각각의 것에 대해 상호 융합의 과정으로 일어난다. 과거를 정의한ᅠ‘Fact’와 현재를 정의한 ‘Think’와의 융합을 통해 형성되는 사고 개념은 ‘자기관점 영역(Insight)’을 향상 시킨다. 즉 F&T=Insight 반복 싸이클을 통해 생각하는 힘을 키워 나간다. 마찬가지로 현재를 정의한 ‘Think’와 미래를 정의한 ‘Plan’과의 융합을 통해 형성되는 사고 개념은 ‘실행영역(Foresight)’을 향상 시킨다. 미래를 바라보고 미래에 대한 분명한 목적과 목표를 구체화하고 이를 달성하고자 하는 자신의 실행의지가 키워지는 사고 영역이다. 즉 T&P=Foresight 싸이클 반복을 통해 실행력을 키워 나가는 것이다. 이러한 ‘FTP사고혁신 Tool’은 흥미로운 반복에 의해 Insight와 Foresight가 향상되게 된다. ▶ Insight(자기관점영역)를 확대하라 매일매일 습득되는 지식, 상황에 대해 그 Fact를 정리하고 이에 대해 자신만의 생각을 구체적으로 접근함으로써 자기관점영역인 ‘Insight’를 확대해 나가는 것은 매우 중요하다. 이전의 학습의 방법으론 쏟아지는 지식의 양을 감내할 수 없기 때문이다. 스스로가 지식을 생산할 수 있는 주체가 되지 않는 이상 이후에 쏟아지는 지식은 따라 가기 어렵다. 스스로의 지식 생산은 스스로의 자기관점영역에서 창출된다. 때문에 Insight를 키워가는 연습은 필수다. 이러한 지식 생산의 패턴을 습득한다는 것은 쏟아지는 지식의 양을 소화할 수 있는 하나의 키를 갖게 되는 것이다. 21세기의 지식은 다양한 Insight영역을 요구하고 있다. ▶ Foresight(실행영역)을 확대하라 성과창출을 위한 과제수행 활동이 제대로 이루어지지 않은 이유는 무엇일까? 관리감독을 철저히 함에도 불구하고 기대했던 성과가 만들어 지지 않은 이유는 무엇일까?ᅠ 21세기 경쟁환경에서는 이전의 조직관리 방식을 통해선 성과를 창출해 내는 데 한계가 있다. 이미 변화속도가 이전과는 다른 상황에선 개인에 좀 더 권한과 책임이 부여되지 않는 이상 성과 창출은 어려워진다. 때문에 개인의 역량에 집중하고 개인 스스로가 성과창출에 몰입할 수 있도록 조직운영 시스템과 조직문화를 바꾸어야만 한다. 통제적인 관리하에서는 개인의 주도성이 발휘되지 않기 때문이다. 이는 제한된 사고를 할 수 밖에 없고 결국 한정된 행동에서 벗어날 수 없게ᅠ된다. 이로 인한 성과 한계는 분명하게 들어난다. 실행영역(Foresight)의 확대는 보다 높은 성과를 만들어 낼 수 있다. 주도성에 의해 도출된 과제는 이미 그 실행의지를 내포하고 있다. 스스로가 목적을 명확히 정의해 내고 이에 도달하기 위한 목표를 구체화하는 것은 성과 창출의 기반이 된다. 21세기 생존의 해법을 Insight와 Foresight의 사고 영역 확대를 통해 찾아보기 바란다.2017-01-25 07:14:23
리더의 덕목은 조직 생존위한 지속적 성과 창출

리더의 덕목은 조직 생존위한 지속적 성과 창출

빛의 속도로 변화하는 시대이전과 다른 리더십 진화 필요상황 따라 다양하게 발휘해야 유연성 없으면 결과 도출 한계성공적 리더, 감성지능역량 갖춰자기통제·동기부여 등 강점 보유 ▶ 리더가 첫번째로 해야 할 역할은 무엇일까?리더의 역할을 나열하라고 하면 대체적으로 조직의 미션을 정립해야 하고 조직문화도 나름 구축해야 하고 직원들에게 동기부여도 해야 하고 문제 있는 직원 관리도 해야 하는 등 해야 할 일들에 대해 이야기한다. 리더로서는 당연히 해야 할 일들이고 또 잘 해야만 한다. 하지만 리더로서 첫번째로 해야 할 일은 성과를 내는 것이다. 성과를 내는 데 있어서 무엇을 해야 하고 어떻게 해야 하는지에 대해 집중해야 한다. 그러나 이것은 시작에 불과하다. 우리는 21세기 고속 열차에 탑승하고 있는 것과 같다. 열차의 속도가 이전과는 차원이 다른 엄청난 속도로 달리고 있다. 창밖을 쳐다만 봐도 쉽게 느낄 수 있다. 더군다나 창밖의 가까이에 있는 가로수를 보면 그 속도를 명확하게 감지할 수 있다. 문제는 대부분의 리더가 매너리즘에 빠져 조직 내부만 바라보고 있다는 것이다. 창밖을 바라볼 때도 과거에 본인이 가졌던 관점에서 해석을 하기 때문에 실제적인 속도감을 느끼지 못하고 있다. 창밖은 점점 더 경쟁적이고 변덕스럽게 변해가고 있다. 기술의 빠른 진보에 국내 상황은 매우 뒤처져 있고 대책도 불투명하다. 드론 시장만 보더라도 중국과는 10여년이 뒤처지고 있다. 전 세계 산업용 드론의 70%를 중국이 차지하고 있는 충격적인 상황임에도 불구하고 국내 대책은 불투명하다. 그 변화속도를 인지하지 못하고 있기 때문이다. 이러한 상황에 리더는 분명한 성과를 내야만 한다. 생존을 위한 첫번째 역할이다. ▶ 마지막으로 해야 할 리더의 역할은 무엇일까?이 역시 성과를 내는 것이다. 이전과는 다른 성과를 내야 한다. 이전과 다른 성과란 조직에서 주어지는 목표수치 달성만을 의미하지 않는다. 성과의 정의 자체를 리더 스스로 좀더 포괄적으로 정의하여야 한다. 단순히 정량적으로 달성하는 수치만을 성과로 보지 않는다. 질적 측면에서의 성과도 만들어 내야 한다. 그러기 위해서는 먼저 리더의 생각 자체가 바뀌어야 한다. 이전과는 다른 리더십의 진화가 일어나야 함을 의미한다. 할당된 수치(목표)를 그냥 받아들이지 않고 이를 뛰어 넘는 자신만의 목표를 재설정해야 한다. 이렇게 설정된 목표는 조직에서 할당된 목표보다는 더 크다. 마치 화살이 활 시위를 떠나 과녁의 거리 이상을 날아가야 만이 비로소 과녁에 꽂이는 것과 같다. 과녁에 “딱” 도달하는 힘만으론 화살이 과녁에 박힐 수 없다. 조직에서 주어진 목표 이상을 날아갈 수 있는 힘이 있어야 한다. 그래야 질적인 측면에서의 목표를 고민할 수 있게 된다.ᅠ중요한 것은 목표를 설정함에 있어서 스스로가 좀더 크게 설정 해야만 한다는 것이다. 주도적으로 목표를 설정해야 비로소 질적 측면의 성과를 고민하게 되고 스스로가 기대감을 가질 수 있다. 이는 성과를 내는 일의 접근방식 자체가 달라질 수 있음을 의미한다. 리더의 마지막 역할은 지속적으로 성과를 내는 기반을 스스로가 만들어 내는 것이다. ▶ 성과창출을 위해 어떠한 리더십이 발휘되어야만 하는가? 성과창출 리더십을 한마디로 정의하기는 지금도 앞으로도 어려울 것 같다. 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)를 인용하여 다음과 같이 내용을 재구성해보았다.ᅠ리더십 발휘는 조직이 처한 상황, 조직 구성원의 특성 등에 따라 다양하다. 성과를 내왔던 리더십 스타일이라 할지라도 조직 특성에 따라 오히려 반대의 경우도 발생한다. 헤이 맥버(Hay McBer) 컨설팅은 리더십을 각기 다른 감성지능(emotional intelligence) 요소를 지닌 여섯 가지 스타일을 제시하고 있다(감성지능은 자기 자신과 인간관계를 효율적으로 관리할 수 있는 능력으로 자기인식, 자기통제, 동기부여, 공감, 사회적 스킬의 영역으로 구성된다: 심리학자 다이엘 골먼). 전 세계 경영진 2만여명 중에서 무작위로 3871명을 추출하여 연구한 결과에 따르면 탁월한 성과를 내는 리더는 한 가지 리더십 유형에 의존하지 않는다는 것이다. 주어진 상황에 따라 적합한 리더십을 다양하게 발휘하고 있는 것이다. 여섯 가지 리더십 스타일 중 비전형 리더, 친화형 리더, 민주형 리더, 코칭형 리더는 대체로 긍정적인 상관관계를 갖는 반면, 비전형 리더, 모범형 리더는 부정적인 상관관계를 보여준다. 하지만 부정적인 상관관계에 있다 하더라도 위기의 조직을 이끌어 가는데 있어서 단기적으로 발휘해야 할 리더십 유형이기도 하다. 다만, 이미 위기를 극복한 상황에서도 계속 지시형 리더십을 고집하게 되면 직원들에게는 좋지 않은 감정이 쌓여만 가고 사기 역시 추락하게 될 것이다.ᅠ ▶ 지금 당장 어떠한 리더십에 집중할 것인가? 하버드대 심리학자였던 대이비드 맥클래런드(David McClelland) 연구결과에 의하면 1996년 글로벌 식음료기업의 부분장들을 대상으로 성과를 분석한 결과, 감성지능을 갖춘 리더의 87%가 연간 상여금 지급액 순위에서 상위 1/3을 차지했으며 연간 매출목표를 평균 15~20% 초과 달성했다. 반면 감성지능이 부족한 경영진은 매출목표를 평균 80% 달성에 머문 것으로 조사됐다. 이 결과는 미국 본사뿐만 아니라 유럽과 아시아 지사에서도 똑같은 결과로 나타났다. 이는 감성지능이 성과에 영향을 주고 있음을 뒷받침하는 결과다.ᅠ 헤이 맥버의 감성지능요소ᅠ연구 결과를 보면 여섯 가지 리더십 중 업무 분위기를 결정짓는 데 가장 효과적으로 드러난 리더십 스타일은 비전형 리더십 스타일이다. 대체적으로 비전형 리더는 비전을 제시하고 개인의 업무가 조직의 비전에 어떻게 공헌하는지를 명확하게 보여주어 직원들에게 동기를 부여한다. 직원들은 자신이 실행하는 업무에 대해 그 중요성을 인식하게 되고 그 이유에 대해서도 스스로 명확하게 인지하게 된다. 이는 매우 중요한 부분인데 직원 스스로 주체적인 업무활동을 할 수 있도록 함으로써 업무 몰입도를 높여주고 목표 달성에 따른 만족감을 극대화할 수 있게 된다. 친화형 리더는 직원들의 소속감을 만드는 데 매우 뛰어나며, 인간관계를 잘 구축하는 강점이 있다. 때문에 팀의 화합 및 직원의 사기를 높여주고 전반적인 분위기를 이끌어간다. 다만 직원들 스스로 업무 개선 방법을 찾을 수 있도록 지도하기 때문에 자칫 조직의 중심을 잡아주지 못하는 경우가 있기에 이 부분에 대한 보완이 필요하다.ᅠ 민주형 리더는 직원들에게 진정 중요한 것이 무엇인지 파악하는 데 집중하고 직원 스스로 성공에 대한 목표와 기준을 정하도록 하여 성과를 만들에 내게 한다. 하지만 상황에 따라선 의사결정이 늦어지고 이러한 일이 반복됨에 따라 조직이 지치기도 한다. 더군다나 조직의 역량이 부족할 경우엔 발생되는 문제만 많아지기 때문에 적절한 사용이 필요하다. 코칭형 리더는 직원의 강점과 약점을 파악하고 개인적인 포부와 커리어상의 목표와 연결하도록 도와준다. 또한 직원들이 장기적 목표를 세우고 구체적인 달성계획을 수립할 수 있도록 하며 충분한 피드백을 제공한다. 그러나 부정적인 조직 분위기가 이미 형성된 조직에는 적합하지 않다. 성과를 창출해내는 리더십 발휘는 한가지 만으론 역부족이며 최소한 2가지 이상을 탁월하게 발휘해야만 한다. 조직의 특성 및 성장 속도에 따라 복합적인 리더십 스타일의 구사가 필요하다. 직원들에게 비전을 제시하고 동기부여를 통해 주체적 업무활동을 하도록 하는 비전형 리더십, 때에 따라 직원들의 소속감을 만들어 내는 친화형 리더십, 스스로 성공에 대한 목표를 정하게 하는 민주형 리더십, 조직과 직원의 목표가 잘 조율될 수 있도록 하는 코칭형 리더십 등 네 가지 리더십 유형에 대해 능숙하게 사용할 수 있어야 하며 적절한 조합을 통한 리더십 발휘가 필요하다. ▶ 복합적 리더십 스타일이란 무엇을 말하는가? 먼저 기존의 편견을 버려야 한다. 리더십은 개인의 변하지 않는 고유의 스타일이 아니다. 21세기 변화의 속도는 고정된 리더십으론 대응하기 어렵다. 또한 다양화가 일반화된 시점에서 한가지만을 고집하는 리더십은 그 리스크가 매우 크다. 리더 스스로 유연성을 갖추지 않으면 조직의 성과를 이끌어내는 데 한계가 있다. 조직의 방향에 따라 리더는 집중해야 할 것을 명확히 하고 이에 대한 최적의 리더십을 설정하고 탁월하게 발휘할 수 있도록 리더십을 향상시켜야 한다. ▶ 리더십 향상을 위한 접근 방법은 무엇인가? 성공적인 리더는 대부분 감성지능역량을 갖추고 있다. 자기인식 및 자기통제 그리고 동기부여, 공감, 사회적 스킬에서 강점을 가지고 있다. 이러한 감성지능역량은 리더의 성격요인에서도 유사하게 나타난다.ᅠ성격은 정서, 대인관계, 경험, 태도, 동기 양식 등에 지속적으로 영향을 미치는 개인 특성으로 쉽게 변하지 않는다. 때문에ᅠ시간이 경과하거나 상황이 변하더라도 상당히 안정적으로 발현된다. 이러한ᅠ성격특성은 주어진 상황에서 어떠한 행동을 취할 것인지 예측하게 하는 선행지표로 활용된다.ᅠ 75년 역사를 가진 미국의 선발 및 평가 전문기관 원덜릭(Wonderlic)에서 산업심리학자인 머레이 바릭(Murray Barrick)과 마이클 마운트(Michael Mount) 교수가ᅠ개발한 직무기반 인성검사 PCI(Personal Characteristics Inventory)는ᅠ성격 검사 도구다. Big5 성격요소를 통해 성공적인 직무 수행을 예측할 수 있도록 한 이 도구는ᅠ조직이 보다 효율적으로 직원을 채용 및ᅠ다양한 업무에서 높은 성과를 올릴 수 있는 직원을 성공적으로 파악할 수 있다. 또한ᅠ검사 결과에 대한 피드백을 제공함으로써 직원들이 자신의 강점과 개선, 필요성을 보다 잘 이해할 수 있다. 검사는 미해군 네이비씰, 미공군, NBA, C1뱅크, 콘메드, 서브웨이, BRP 등에서 사용하고 있다. 그 만큼 신뢰도와 타당도가 높은 검사로 다음과 같은 특성이 있다. 첫째 5가지 성격요인(외향성, 원만성, 성실성, 개방성, 안정성)에 기반한 개인 성격 파악이 가능하다. 둘째 12가지 직무 성과와 밀접한 하위척도에 접근하여 직무상황에서 자신의 성격이 지닌 강점과 약점을 파악 수 있다.(12가지 하위척도: 협동심, 배려성, 사교성, 인정의 욕구, 리더십 지향, 신뢰성, 성취지향, 효율성, 추상적 사고, 창의적 사고, 침착성, 자신감) 셋째 성공척도(Success Scales)를 예측할 수 있다. 직원들의 성격 특성을 바탕으로 업무에서의 성공 예측이 가능하다(팀워크, 건실성, 업무 헌신도, 학습 지향). 팀에서 효과적으로 일하고 보다 더 진실하며 업무 지속의 가능성이 있고ᅠ강한 학습적 성향을 가진 인재 파악이 가능하다. 넷째 직업 점수(Occupational Score)를 볼 수 있다. 해당 직업군에서 직업을 성공적으로 수행할 수 있을 것인지에 관한 파악이 가능하다. 직업 점수에 따라 관리자(매니저), 영업마케팅(판매사원/고객서비스대리인), 운전기사, 생산직 근로자, 사무직에 적합한 인재파악이 가능하다. 마지막으로 조직내 고성과자들이 지니는 성격특성에 대해 분석할 수 있다. 이처럼 Big5 성격요인은 행동 특성을 이해하는 데 중요한 데이터를 제공한다. 탁월한 리더의 대부분은 적정 수준의 외향성, 원만성, 성실성, 개방성 그리고 안정성에 있어서 상위 수준을 유지한다. 다만 직업적 특성에 따라 두드러지는 성격요인은 달라질 수 있다. 중요한 것은 리더십 스타일을 향상시키는 데 있어서 리더 자신의 성격을 명확히 검사해 보고 의도적으로 향상시킬 것이 무엇인지 정확하게 알아야 한다. 또한 직업적 특성에 따라 성과를 내는 리더십 스타일 무엇인지를 고민하고 적용해 보아야 한다. ▶ 구체적으로 무엇을 어떻게 향상 시킬 것인가? Big5 성격요인은 12개 하위 척도에 의해 측정되는데ᅠ성실성의 하위 척도는 신뢰성, 효율성, 성취지향으로 구성되고, 원만성은 배려성과 협동성, 안정성은 침착성과 자신감, 개방성은 추상적 사고와 창의적 사고로 구성된다. 마지막으로 외향성은 사교성, 인정의 욕구, 리더십 지향으로 구성된다. 이들 12개 하위 척도 중 성취지향, 협동성, 자신감, 창의적 사고 및 리더십 지향은 다른 하위 척도에 비해 개발의 접근이 가능하다. 다만 성격의 특성이 그러하듯 단기간에 향상되기는 쉽지 않다. 리더 스스로 명확한 목표를 설정하고 지속적인 노력이 뒷받침 되어야 할 것이다.ᅠ Big5 성격요인 개발을 위해서는 먼저ᅠ개발하고자 하는 하위 척도에 대해 객관적인 정의를 내려야 한다. 그리고 스스로의 의미 부여를 통해 좀 더 상세한 정의를 내림으로써 자신만의 해석의 관점을 명확히 해야 한다. 성실성은 성과지향을 좀더 강화함으로써 변화를 줄 수 있다. 성과지향이란 무엇이며 스스로는 어떻게 정의할 것인지에 대해 기술한다. 마찬가지로 원만성은 협동성을 어떻게 키울 것인지에 대해, 안정성은 자신감에 대해, 개방성은 창의적 사고에 대해, 마지막으로 외향성은 리더십 지향에 대해 정의를 내려보고 스스로의 관점에서 재해석 해두는 것이다.ᅠ이는 사고 변화의 시작이기도 하며 또한 지속적 행동을 유발할 수 있는 계기다 된다. 습관의 메카니즘이 그러하듯이 행동의 변화에는 이에 준하는 구체적인 계기가 선행돼야 한다. 그리고 행동의 반복을 통해 가변적인 만족감을 느끼며 행동을 지속시킬 수 있다. 이러한 과정을 통해 사고변화의 기회를 만들고 또한 변화된 행동을 지속화할 수 있게 된다. 성격의 진화는 이러한 과정을 통해 이루어진다.ᅠ이젠 리더 스스로의 선택만이 남았다. 어떠한 리더십 스타일을 향상시킬 것인가?2017-01-11 10:55:00
"인구 감소대책 서둘러라"…더 늦으면 '경제 재앙'

"인구 감소대책 서둘러라"…더 늦으면 '경제 재앙'

지금 제대로 준비하지 않으면대응할 기회마저 상실할 수도괜찮다고 안주하는 순간 나락 겪어보지 못한 빠른 변화 속도적응하지 못하면 몰락의 길로변화보다 빨리 움직여야 생존 ▶ 인정해야만 하는 변화 이슈는 무엇인가? 강 건너 바라만 보았던 ‘변화’에 달라진 것은 무엇일까? 바로 강의 폭이 좁아졌다는 것이다. 좁아져도 너무 좁아졌다. 먼 발치에서 불구경 하듯이 쳐다보기만 했어도 그럭저럭 버텨냈던 변화가 이제는 한걸음으로 단숨에 건널 수 있는 실개천이 되어버렸다. 지금 당장 변화에 적응하지 못하면 눈앞에 타오르는 불덩이에 당장이라도 타버릴 듯하다. 21세기에 접어든 지 10년을 훌쩍 넘어버린 지금 그 변화의 속도는 기업의 생존을 심각하게 위협하고 있다. 이전에 겪었던 한 세대의 변화를 이제는 2~3세대를 모두 경험해야 하는 만큼 빨라졌다. 무엇이 이토록 변화의 속도를 가속화 시키고 있는가? ▶ 생산인구 절벽에 대한 위기대응 어떻게 할 것인가? 경제의 중추인 생산가능인구(15~64세)가 올해부터 극감하게 된다. 1955~1963년생인 베이비붐 세대는 2020년이 되면 감소세는 더욱 가속화되어 매년 30만명씩 생산인구가 감소될 것으로 예측한다. 이는 경영에 있어서 큰 타격을 입을 것을 예고한다. 다수의 기업은 여전히 조직이 보유하고 있는ᅠ직무 전문성이 개개인의 암묵지에 있기 때문이다. 이들 전문인력이 정년퇴직으로 인해 대거 빠지게 되면 기업은 품질관리와 생산성에 큰 타격을 입게 된다. 대기업 등 일부 기업을 제외하곤 내부 업무 매뉴얼이 제대로 갖추어져 있지 않기 때문에 개인에 축적된 전문 노하우는 퇴직과 함께 일시에 사라져 버리고 말 것이다.ᅠ 안타까운 것은 다수의 경영자가 이 부분을 심각하게 고려하고 있지 않다는 점이다. 현장에서의 인수인계가 문제없이 진행되고 있다고 생각하고 있기 때문이다. 그러나 현장은 경영자의 생각만큼 체계가 갖추어져 있지 않다. 관심을 갖고 쳐다보면 매우 심각한 상황임을 깨닫게 될 것이다. 지금이라도 서둘러 대응하지 않으면 기회를 놓치게 된다. 지금 당장의 결단이 필요하다.ᅠ직무 전문성을 현장에 맞게 재분류하고 각각의 전문역량에 대한 매뉴얼을 만들어 두어야 한다. 또한 직무관련 영상물을 제작해 두어 경력직 또는 신입사원 교육에 활용할 수 있도록 준비해야 한다. 이는 조직내 직무전문 역량을 보유하고 또한 강화시킬 수 있는 중요한 작업이며 이를 통해 개인의 생산성을 높일 수 있는 중요한 기회를 잡을 수 있게 된다. ▶ 2018 소비인구 절벽은 어떠한 영향을 줄 것인가? 대한민국의 소비는 46세를 정점으로 급격히 줄어든다고 한다. 이로 인해 2018년은 소비인구 절벽이 시작된다. 이는 경제에 매우 큰 타격을 줄 것으로 예상된다. 이를 극복할 수 있는 경제 대책은 이미 제시되고 시행됐어야 한다. 역시 늦었다고 할 때가 가장 이르다. 지금 당장 대책안을 마련하여 시행하고 또한 실행의 경험을 통해 탁월한 2차 대안을 준비해야 한다. 물론 만만하지 않아 보인다. 하지만 불어닥칠 위기를 생각하면 무엇이든 전략적 대안을 강구하고 실행해야 한다. 당장에 예고되는 부동산 경기의 위축은 금융권의 위기를 더욱 불안하게 만들 것이다. 아마도 중소•벤처와 서민경제에 큰 악영향을 줄 것이다. 때문에 더욱더 적극적인 대안이 필요하다. 그렇지 않으면 한때 부를 누리던 남태평양의 섬나라인 ‘투발루’가 환경변화로 인해 자국의 의지와는 상관없이 국토 포기선언을 해야만 했다. 환경변화에 대응이 늦어지면 기회를 놓치고 만다. 바닷물이 들어와도 그저 잠기는 것을 보고만 있을 수밖에 없다. 우리 조직은 어떠한 대응책을 가지고 있는가? ▶ 4차 산업혁명은 불안과 좌절감만을 증폭 시킬 것인가? 환경변화에 적절한 대응책이 없다면 당연히 불안할 수밖에 없다. 준비기, 성장기를 거쳐 완숙기에 정점을 찍고 쇠퇴기를 완만하게 겪었던 경영학의 속성은 더이상 적합하지 않아 보인다. 성공의 정점에 이르러 환호하는 순간 절벽으로 떨어지고 마는 ‘성과절벽’을 지독하게 경험해야 할지도 모르기 때문이다. 많은 창업자들이 중소&벤처기업을 창업하고 있지만 안타깝게도 사업준비 과정에서 시작조차ᅠ하지 못하고 절벽에 맞딱뜨려 포기하는 상황이 벌어지는 경우가 종종 발생되고 있다. 그만큼 급격한 변화가 일어나고 있는 것이다. 이보다 더 빨리 움직여야만 한다. 그러나 더 중요한 것은ᅠ지금의 변화 이슈를 진정으로 받아들일 것인지, 말 것인지에 대한 개인의 의사결정이 필요하다.ᅠ인간의 선택은 이성적 판단이 아니라 감성적 판단에 의해 대부분 의사결정이 이루어진다. 변화한다는 것은 감성적 선택이다. 결국 눈앞에서 벌어지고 있는 변화 이슈에 대해 스스로가 관심을 가지고 자신에게 변화를 줄 것인가에 대한 판단이 선행돼야 한다.ᅠ ▶ 무엇이 문제인가? 세기의 변화속도는 이전과는 확실히 다르다. 이미 비교할 수 없는 수준의 속도를 내고 있다. 마치 롤러코스터가 정점을 향해 올라가는 속도가 이전의 속도라면 지금의 변화속도는 롤러코스터가 정점에서 아래로 내리꽂듯 내달려가는 속도와도 같다. 너무나도 빨라서 도저히 딴짓을 할 수 없는 속도다. 무어의 법칙처럼 변화의 21세기 변화 속도는 지수곡선을 그리고 있다. 이처럼 빠르게 내달리는 변화속도는 그 자체를 이해하고 공감하는 것이 필요하다. 현재의 사고방식으론 엄청나게 쏟아지는 정보를 감당해 낼 수 없다. 반대로 빠른 변화 속도로 사라지는 정보는 또 어떻게 대응할 것인가? 지금의 변화는 권유가 아니다. 변화는 이젠 절대적으로 받아들여야만 한다. 그렇지 않으면 급속한 후퇴가 일어나거나 이로 인해 엄청난 손실을 입게 될 것이기 때문이다.(그림1.인구 성장과 사회 발전의 관계) ▶ 무엇을 의미하는가? 지금 준비하지 않으면 대응할 기회조차 없을 수 있다는 것이다. 위기가 실개천 건너편에 있기 때문에 아차하는 순간 절벽 아래로 추락될 수 있음을 의미한다. 당장의 성과가 좋지 않다면 앞으로는 더 큰 시련을 감당해야 할 준비를 해야 할 것이다.ᅠ당장의 성과가 좋다 하더라도 앞으로의 상황을 긍정적으로만 볼 수 없다. 그 다음 맞이해야만 하는 것은 절벽일 가능성이 높기 때문이다. 성과가 좋다고 안주하는 순간 기약없이 롤러코스터처럼 미끄러짐을 당하게 될 것이다. 성과절벽은 이미 눈앞에 서성이고 있다. 어느 때보다 치열한 경쟁이 진행되고 있기 때문이다. 우리는 지금 그간 겪어 보지 못한 변화의 시대에 놓여있다. 많은 분야에서 변화가 일어나고 있고 그 속도 또한 매우 빠르다. 쉽게 추월 당할 수 있다는 것을 의미한다.ᅠ ▶ 그렇다면 무엇에 집중할 것인가? 지금 지독하게 대응하지 않으면 영영 답을 찾을 수 없을지 모른다.ᅠ국가 정책의 변화는 그 첫번째에 놓여있다.ᅠ기업은 신사업발굴에 총력을 기울여야 한다. 실패가 두려워 투자에 주춤거리는 것은 고여있는 물과 같아서 정작 날씨가 풀리면 악취만 나게 될 것이다. 때문에 조직이 나아가야 할 방향을 재조정하고 속도를 내는 데 총력을 기울여야 한다.ᅠ변화하지 않는다는 것은 계속해서 비용만 발생시키고 있음을 의미한다. 변화는 이제 기본이 되었다. 이젠 얼마나 빨리 변화할 수 있느냐이다. 속도를 높이기 위해 조직문화를 재구축하고 일의 방식은 눈에 띄게 바꾸어야 한다. 그래야만 성과에 변화를 줄 수 있는 기회를 잡을 수 있다. 빠르게 성과를 내야 한다. 그러기 위해서는 성과를 낼 수 있는 조직으로 재구축하고ᅠ변화를 시도할 수 있도록 개인의 창의성이 발휘되고 실행되는 조직문화를 만들어 가야 한다.ᅠ ▶ 보여지는 문제는 없다. 다만 나만 바뀌면 된다 빠른 변화는 많은 것을 생성하지만 반대로 많은 것을 필요치 않게 하거나 쓸모 없게 만들고 있다. 1년이면 지식의 15%가 소멸된다고 한다. 의사 등 전문직의 경우는 많게는 30%가 의미없거나 잘못된 지식으로 소멸되고 있는 상황이다. 지식의 생성은 지수곡선을 그리며 상상 이상의 속도를 내고 있다. 이전의 관념으론 도저히 따라갈 수 없는 속도이다. 이것이 현재의 일반적 현상이다. 거부한다거나 무관심을 갖기에는 여유가 없다. 방법은 그 변화의 속도만큼 자신의 체질변화가 필요하다는 것이다. 무조건적인 지식의 습득이 아닌 자신의 관점을 가지고 재해석해야 한다. 그동안의 사고 방식과 행동의 패턴은 과감히 버리고 스스로 의문점을 가지며 자신만의 관점을 재구성하려는 시도가 이루어지도록 해야 한다. ▶ 무엇에 관심을 두어야 하는가? 차기 산업혁명은 궁극적으로 어디로 향하고 있는지에 대해 물음을 던진다. 이는 좀더 멀리, 좀더 많이 볼 수 있어야만이 그 궁극의 방향을 인지할 수 있다. 경영에 있어서 21세기가 제시하는 방향은 경영자만 봐서는 절대 보이지 않는다. 조직 전체가 다양한 변화의 방향을 함께 나누고 공감해야만 비로소 보여지게 된다. 고객은 다양해지고 급변하고 있다. 이를 간과해서는 절대 안 된다. 이젠 혼자서는 나아 갈 수 없는 세상이 되어버렸다. 내부와 외부의 네트워크 형성은 21세기 성과창출의 기본 요건이 되었다. 상호 교류 및 융합을 통해 재창조가 일어나는 조직 구조를 갖추어야 한다. 때문에 조직 내•외부와의 관계를 형성해 가는 것은 매우 중요하다. 조직 전체가 함께 나아갈 방향에 대해 고민하고 함께 실행할 과제를 제시해 적극적인 참여를 이끌어 내야 한다. 그래야만 비로소 궁극의 방향을 볼 수 있다. 궁극의 방향은 다수가 자발적으로 가고자 하는 뱡향이다.ᅠ 이전의 속도감을 버리지 않고서는 느낄 수 없는 속도가 지금의 변화속도다.ᅠ경영자와 조직원 특히, 리더는 변화 속도를 민감하게 인지하고 공감해야 한다. 지금의 변화속도를 체감하는 것만으로도 사고변화의 가능성은 스스로 찾을 수 있다. 지수곡선으로 내달리고 있는 변화속도에 대해 스스로 성찰하는 것만으로도 변화는 시작된다. 속도를 안다는 것은 현재 자신의 위치를 안다는 것과 어디를 향해야 하는지를 알고 있음을 의미한다. 자신의 속도를 감지하게 된다는 것은 스스로의 관점에 변화가 생길 수 있음을 의미한다. 이는 일을 대하는 태도와 일을 처리해 내는 속도가 달라질 수 있음을 의미한다. 결국 궁극의 속도란 바로 스스로 그리고 다수가 함께 낼 수 있는 속도를 의미한다. ▶ 무엇을 적용해 볼 것인가? 적용을 해보고자 하는 주체의 변화가 우선이다. 궁극의 방향성을 갖는다는 것은 조직이 가고자 하는 방향에 주도성을 갖는다는 것이다.ᅠ궁극의 속도를 낸 다는 것은 조직의 변화 속도에 실행력을 갖고 있음을 말한다.ᅠ결국 자신을 스스로 변화시켜 가는 노력이 전제돼야 한다. 주어지는 상황에 대해 자신만의 긍정적 관전 포인트를 찾고 이를 좀더 깊이 생각해 보는 것이다. 아마도 미래에 대한 방향을 점차적으로 갖게 될 것이다. 또한 뱡향을 향해 접근하고자 하는 자발적 태도는 일을 추진해나가는 실행력을 만들어내어 좀더 속도를 내게 할 것이다. 이러한 행동변화가 반복되면 시간이 갈수록 사고패턴과 행동패턴의 변화는 가속화될 것이다. 역시 주체의 변화가 우선이다. 직원의 다수가 변화의 주체가 되고, 직원 다수가 주도성을 가지고 각 직무에서 리더십을 발휘하도록 해야 한다. 리더의 역할은 여기에서 찾을 수 있다.2016-12-30 07:27:15