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[유엔] 1718위원회, 북한 인도적 지원 절차 ‘대폭 개선’ 10일 내 승인

[유엔] 1718위원회, 북한 인도적 지원 절차 ‘대폭 개선’ 10일 내 승인

유엔 안보리 대북제재위원회(1718위원회) 의장국인 독일의 유르겐 슐츠 유엔주재 차석 대사는 2일(현지 시간) 북한에 대한 인도적 지원을 둘러싸고 안보리 결의의 제재 대상에서 제외하는 절차가 “대폭 개선됐다”고 발표했다. 유엔 본부에서 열린 기자회견에서 슐츠는, 심사가 신속화됨에 따라 신청 건의 대다수는 5~10영업일 이내에 승인되고 있다고 밝혔다.2019-12-03 09:59:38
창의력 가진 사람만이 4차 산업혁명 변화 알아챈다

창의력 가진 사람만이 4차 산업혁명 변화 알아챈다

21세기 변화 속도가 가져오는 또 다른 변화는 상상을 초월한다. 바라만 보아도 되었던 외부의 변화 이슈들이 이젠 개인의 코앞에 직면해 있다는 것은 매우 큰 변화이며 개인의 위기이기도 하다. 이는 어제까지 해왔던 방식이 당장 오늘부터 먹히지 않을 수 있음을 의미한다. 새로운 방식이 아니라면 여전히 누군가의 흉내만을 내고 있거나, 마치 고속도로 위를 헐떡이며 쏜살같이 달리고 있는 말 위에 올라탄 자신을 발견할 수 있다는 것이다. 창의적인 방법의 시도를 멈추는 순간 자신도 모르게 다람쥐 신세가 될 수 있다. 그저 무의식적으로 다람쥐 쳇바퀴 안에 빨려 들어가 열심히 굴리고만 있는 자신을 발견할 수 있다. 문제는 더 열심히2017-05-18 14:29:20
'융합형 인재' 찾아 역량 발휘할 환경 만들어줘라

'융합형 인재' 찾아 역량 발휘할 환경 만들어줘라

2020년을 기점으로 세계는 물론 국내에서도 큰 변화가 일어날 것으로 예상하고 있다. 미국 커리어 캐스트에서는 미국 노동통계국(BLS)의 데이터 분석으로 앞으로 사라질 가능성이 높은 직업을 발표했다. 직업순으로 보면 우편 배달원, 계량기 검침원, 농민, 신문기자, 보석세공인, 벌목꾼, 항공기 승무원, 보링머신공, 손해 평가사, 재봉사/재단사 등 10개다. 국내 상황도 매우 급변하고 있다. 한국고용정보원 등 각 분야의 연구 결과에 의하면 건설 및 광업 단순 종사원, 금속가공기계조작원, 청원경찰, 화학물 가공 및 생산직(기계조작), 콘크리트공, 택시 운전기사, 호텔 객실 담당, 청원경찰, 미화원, 검침원 등 비교적 단순하고 반복적2017-04-05 07:47:50
성공하는 기업은 리더십 발휘할 기회 만들어 준다

성공하는 기업은 리더십 발휘할 기회 만들어 준다

치열한 비즈니스 경쟁 세계변화 다루는 리더십에 주목목표 달성 위해 동기 부여해야 활력 넘치는 조직 구성 중요방향 설정하고 길 찾게 인도장애물 극복할 에너지 제공언제까지 펌프질만 하고 있을 것인가? 펌프질만 열심히 한다고 해서 물이 지속적으로 쏟아져 나오는 시대는 지난 것 같다. 그다지 뾰족한 대안을 찾을 수 없어서 이 사람 저 사람 돌아가면서 펌프질만 하는 경우도 있다. 우연히 대안을 찾았다고는 해도 과연 누가 그 대안을 실행할 것인가를 두고 역시나 이 사람 저 사람 간에 서로 눈치를 보고 있다. 실패에 대한 두려움 때문이다. 어쩌다 과감하게 실행을 해보지만 기존의 방식만을 적용하다가 결국 실패하고 만다. 펌프질을 잠시 멈추기만 해도 펌프의 물은 아래 파이프 관을 타고 쉽게 빠져나간다. 물이 빠지는 속도는 더욱 빨라지고 있다. 다시금 마중물을 부어 주어야 하는 횟수도 늘어나고 있다. 마중물 없이는 펌프질을 해봐야 아무런 변화가 일어나지 않는다. 헛수고만 하고 있는 것이다. 조직 관점에서 보면 조직의 활력이 떨어질 때 마중물을 즉시 부어 다시금 조직의 활력을 이끌어 내주어야 한다. 이때 가장 중요한 마중물 역할이 리더의 탁월한 리더십 발휘다. 하물며 처음부터 관정을 파고 펌프질을 하는 경우라면 엄청난 마중물이 필요하다. 엄청난 펌프질을 해야만 한다. 이 때문에 리더의 역할은 더 중요하고 더 다양한 리더십 발휘가 요구되는 것이다.ﾠ “전쟁 중에는 사람을 어떻게 관리할지 생각하지 않는다. 그저 이끌 뿐이다.” 하버드대 명예교수인 존 코터의 말이다. 평시 군대는 상급 지위자들의 리더십이 훌륭한 행정조직과 위계질서를 통해 관리와 결합되면 문제없이 굴러간다. 하지만 전시에는 모든 직책별로 경쟁력 있는 리더십이 필요하다. 전쟁 중에는 사람들을 어떻게 관리할지 생각하지 않는다. 그저 이끌 뿐이라고 이야기한다. 또한 리더십은 카리스마나 개성과도 무관하며 선택된 소수만이 얻을 수 있는 것도 아니라고 한다. 성공하는 기업은 리더가 찾아오길 바라지 않는다. 좋은 기업은 리더십 자2017-02-22 08:42:18
자기주도성 '스마트러닝'이 강한 조직 만든다

자기주도성 '스마트러닝'이 강한 조직 만든다

강제·통제적 학습 탈피하고'딥 러너' 육성에 중점 둬야수동적 교육방식으론 한계 학습 대상자 적합하게 선정스마트러닝, 목표 분명해야창의적 결과물 만들 수 있어 ▶ Why: 왜 스마트러닝을 해야만 하는가? 환경 변화의 다양성과 변화 속도는 이전의 관습을 뛰어넘는 변화를 요구하고 있다. 인재육성의 방법 역시 혁신적인 새로운 접근이 필요하다. 어떠한 인재를 육성할 것인가? 인재의 정의도 달라지고 있다. 어떠한 방법으로 인재를 육성할 것인가? 교육운영의 현실적인 문제를 넘지 못해 단순과정으로 진행했던 교육방식에서 벗어나야 한다. 스마트러닝을 대표했던 기존의 이러닝 학습 방법은 대부분의 직원들이 꺼려하는 대상으로 전락하고 있다. 이 때문에 이러닝 콘텐츠 제작 및 학습방법에 있어서 큰 변화를 시도하고 있다. 콘텐츠 분량 및 학습자의 학습속도를 감안하여 개발이 이루어지고, 또한 직무관련 콘텐츠 개발에도 집중하고 있다. 이러한 변화는 조직의 상황 및 개인 역량에 맞는 콘텐츠 구성과 교육운영적인 측면에서 자기주도성에 의한 학습이 가능하도록 하고 있다. 즉 스마트러닝을 현실화 하고 가시적인 교육의 효과를 만들어 내는 데 집중하고 있는 것이다. 첫째, 강제적이고 통제적인 학습방법에서 탈피해야 한다. 지수곡선을 그리고 있는 지식량의 증가속도를 따라가기엔 가르치고 배우기만 하는 수동적인 교육방식으론 한계가 있다. 관리 및 통제 수준의 학습방식으론 개인의 역량 및 성과 향상을 기대하기 어렵기 때문이다. 둘째, 변화의 적응은 필수다. 절대적으로 받아들이는 자세가 필요하다. 급변하고 있는 환경 변화에 유연성이 떨어지는 리더 또는 직원의 성과 창출은 기대하기 어렵다. 이전의 인재육성 방법을 넘어 그 이상의 무언가를 시도해야만 한다. 셋째, 딥 러너(deep learner)를 육성해야 한다. 21세기에 접어든 지 16년이 지난 지금 인재의 육성의 방향에도 큰 변화가 일어나고 있다. 스스로 깨닫고 발전하는 딥 러너(deep learner)를 채용하고 또한 가능성 있는 직원 중심으로 육성의 포인2017-02-08 09:10:38
통제적 관리는 '개인 주도성' 발휘를 어렵게 만든다

통제적 관리는 '개인 주도성' 발휘를 어렵게 만든다

평상시 습득되는 지식과 상황자신만의 생각으로 접근하는자기관점영역 확대 매우 중요 제한된 사고로는 한정된 행동개인에게 권한·책임 더 주고실행영역 확대해야 높은 성과 ▶ 왜 변해야만 하는가?2~3세대의 변화이슈가 지금은 한 세대에서 모두 경험해야 할 정도로 변화 속도는 매우 빠르다. 즉 각 세대에서 접해야 할 이슈들이 현재는 복합적으로 동시에 쏟아지고 있다. 이러한 변화는 그동안 어떠한 세대도 경험하지 않았다. 결국 그 변화의 방법마저도 이전의 방식에선 찾기 어렵다는 것이다. 분명한 것은 그 변화의 속도에 적응하지 않으면 조직의 생존 위협은 즉시에 찾아온다는 것이다. 이러한 상황에 경영자나 리더의 역할 변화는 분명해 보인다. 때문에 리더의 선임에 좀 더 신중한 선택을 하고 있다. 이전과 달라진 것은 리더의 후보를 선정하고 이에 대한 교육의 비중이 높아지고 있다는 점이다. 리더의 후보군 선정에서부터 교육과 선발이 매우 까다롭게 진행된다. 이는 자칫 리더의 선임에 문제점이 발견되는 순간 많은 것을 놓칠 수 있기 때문이다. 이러한 변화는 리더뿐만 아니라 사실상 조직원 전체의 문제다. ▶ 4차 산업혁명에 대한 변화 대응은 모두의 문제 궁극의 방향과 궁극의 속도는 조직 전체의 움직임을 말한다. 4차 산업혁명에 대한 변화는 모두의 문제다. 첫째, 궁극의 방향은 조직 전체가 ‘민첩성’을 가지고 조직에 좀 더 몰입함을 의미한다. 조직 전체가 유기적 관계를 형성하고 구성원 능력을 극대화함으로써 가고자 하는 방향에 속도를 내는 기초가 된다. 이렇게 해야만 성과를 낼 수 있는 기회포착도 가능하고 이에 대한 대응력도 이끌어 낼 수 있다. 둘째, 궁극의 방향은 ‘미래의 변화’에 좀 더 관심을 갖는 것이다. 과거기반의 성장이 아닌 미래에 초점을 두고 현재 시점에서부터 새롭게 접근하는 것이다. 미래에 지향점을 두고 현재를 이끌어 가도록 새로운 게임의 룰을 만들어 가는 것이다. 셋째, 궁극의 방향은 ‘다양성’을 의미한다. 그만큼 다양한 네트워크를 구축해야 한다. 조직 내부에서는 수평적•수직2017-01-25 07:14:23
리더의 덕목은 조직 생존위한 지속적 성과 창출

리더의 덕목은 조직 생존위한 지속적 성과 창출

빛의 속도로 변화하는 시대이전과 다른 리더십 진화 필요상황 따라 다양하게 발휘해야 유연성 없으면 결과 도출 한계성공적 리더, 감성지능역량 갖춰자기통제·동기부여 등 강점 보유 ▶ 리더가 첫번째로 해야 할 역할은 무엇일까?리더의 역할을 나열하라고 하면 대체적으로 조직의 미션을 정립해야 하고 조직문화도 나름 구축해야 하고 직원들에게 동기부여도 해야 하고 문제 있는 직원 관리도 해야 하는 등 해야 할 일들에 대해 이야기한다. 리더로서는 당연히 해야 할 일들이고 또 잘 해야만 한다. 하지만 리더로서 첫번째로 해야 할 일은 성과를 내는 것이다. 성과를 내는 데 있어서 무엇을 해야 하고 어떻게 해야 하는지에 대해 집중해야 한다. 그러나 이것은 시작에 불과하다. 우리는 21세기 고속 열차에 탑승하고 있는 것과 같다. 열차의 속도가 이전과는 차원이 다른 엄청난 속도로 달리고 있다. 창밖을 쳐다만 봐도 쉽게 느낄 수 있다. 더군다나 창밖의 가까이에 있는 가로수를 보면 그 속도를 명확하게 감지할 수 있다. 문제는 대부분의 리더가 매너리즘에 빠져 조직 내부만 바라보고 있다는 것이다. 창밖을 바라볼 때도 과거에 본인이 가졌던 관점에서 해석을 하기 때문에 실제적인 속도감을 느끼지 못하고 있다. 창밖은 점점 더 경쟁적이고 변덕스럽게 변해가고 있다. 기술의 빠른 진보에 국내 상황은 매우 뒤처져 있고 대책도 불투명하다. 드론 시장만 보더라도 중국과는 10여년이 뒤처지고 있다. 전 세계 산업용 드론의 70%를 중국이 차지하고 있는 충격적인 상황임에도 불구하고 국내 대책은 불투명하다. 그 변화속도를 인지하지 못하고 있기 때문이다. 이러한 상황에 리더는 분명한 성과를 내야만 한다. 생존을 위한 첫번째 역할이다. ▶ 마지막으로 해야 할 리더의 역할은 무엇일까?이 역시 성과를 내는 것이다. 이전과는 다른 성과를 내야 한다. 이전과 다른 성과란 조직에서 주어지는 목표수치 달성만을 의미하지 않는다. 성과의 정의 자체를 리더 스스로 좀더 포괄적으로 정의하여야 한다. 단순히 정량적으로 달성하는 수치만을2017-01-11 10:55:00
"인구 감소대책 서둘러라"…더 늦으면 '경제 재앙'

"인구 감소대책 서둘러라"…더 늦으면 '경제 재앙'

지금 제대로 준비하지 않으면대응할 기회마저 상실할 수도괜찮다고 안주하는 순간 나락 겪어보지 못한 빠른 변화 속도적응하지 못하면 몰락의 길로변화보다 빨리 움직여야 생존 ▶ 인정해야만 하는 변화 이슈는 무엇인가? 강 건너 바라만 보았던 ‘변화’에 달라진 것은 무엇일까? 바로 강의 폭이 좁아졌다는 것이다. 좁아져도 너무 좁아졌다. 먼 발치에서 불구경 하듯이 쳐다보기만 했어도 그럭저럭 버텨냈던 변화가 이제는 한걸음으로 단숨에 건널 수 있는 실개천이 되어버렸다. 지금 당장 변화에 적응하지 못하면 눈앞에 타오르는 불덩이에 당장이라도 타버릴 듯하다. 21세기에 접어든 지 10년을 훌쩍 넘어버린 지금 그 변화의 속도는 기업의 생존을 심각하게 위협하고 있다. 이전에 겪었던 한 세대의 변화를 이제는 2~3세대를 모두 경험해야 하는 만큼 빨라졌다. 무엇이 이토록 변화의 속도를 가속화 시키고 있는가? ▶ 생산인구 절벽에 대한 위기대응 어떻게 할 것인가? 경제의 중추인 생산가능인구(15~64세)가 올해부터 극감하게 된다. 1955~1963년생인 베이비붐 세대는 2020년이 되면 감소세는 더욱 가속화되어 매년 30만명씩 생산인구가 감소될 것으로 예측한다. 이는 경영에 있어서 큰 타격을 입을 것을 예고한다. 다수의 기업은 여전히 조직이 보유하고 있는ﾠ직무 전문성이 개개인의 암묵지에 있기 때문이다. 이들 전문인력이 정년퇴직으로 인해 대거 빠지게 되면 기업은 품질관리와 생산성에 큰 타격을 입게 된다. 대기업 등 일부 기업을 제외하곤 내부 업무 매뉴얼이 제대로 갖추어져 있지 않기 때문에 개인에 축적된 전문 노하우는 퇴직과 함께 일시에 사라져 버리고 말 것이다.ﾠ 안타까운 것은 다수의 경영자가 이 부분을 심각하게 고려하고 있지 않다는 점이다. 현장에서의 인수인계가 문제없이 진행되고 있다고 생각하고 있기 때문이다. 그러나 현장은 경영자의 생각만큼 체계가 갖추어져 있지 않다. 관심을 갖고 쳐다보면 매우 심각한 상황임을 깨닫게 될 것이다. 지금이라도 서둘러 대응하지 않으면 기회를 놓치게 된다. 지2016-12-30 07:27:15