이처럼 중요한 소통은 팀장 같은 리더에게만 필요한 것이 아니다. 구성원에게도 필요하다. 리더에게 필요한 소통을 ‘리더십’이라고 하고, 팀원에게 필요한 소통을 ‘팔로어십’이라고 한다.
소통을 잘하기 위해서는 사전 준비가 필요하다. 구성원이 리더에게 보고할 때 준비가 필요하듯이 리더도 구성원과 소통할 때 준비가 필요하다. ‘그냥 편하게 있는 대로 말하면 되는 것 아닌가?’라고 말하는 팀장이나 리더가 있을지 모른다. 그런데 분명한 것은 구성원들이 보고 준비를 하는 것 이상으로 리더도 구성원과 이야기할 때 준비해야 한다. 이런 준비에 대해 억울해할 필요가 없다. 회장도 준비하기 때문이다.
필자가 동국제강 그룹 장상태 회장의 비서실장을 할 때의 일이다. 회장님은 팀장과 대화할 때도 사전에 본인이 어떻게 말해야 할지 준비하셨다. 그리고 연습까지 하셨다. 그런 후 자신이 말할 것을 메모지에 요약한 후 회의에 참석하기 전 한 번 보신 후 즉석에서 이야기하는 것처럼 말씀하셨다. 이런 회장님을 보면서 그렇게 준비하지 못한 것에 대해 부끄러움을 느끼기도 했다.
물론 구성원도 보고하기 전에 준비해야 한다. 구성원들이 준비해야 할 것들은 ‘① 보고 전 보고 방법, 즉 서면 보고, 쪽지 보고, 카톡 보고처럼 보고 방법에 대해 사전에 팀장의 승인 구하기 ② 주기적인 소통 시간과 방법을 정하기 ③ 팀장이 궁금해하는 것에 대해 중간보고 하기 ④ 안 된다고 말하기 전에 안 되는 원인을 파악해서 도움 요청하기 ⑤ 간단명료하게 두괄식으로 보고하기’ 등이 있다.
‘리더 모르게 자기 혼자 아무리 열심히 일했더라도 그것은 결국 성과로 인정되지 않을 수도 있다’는 점을 구성원들은 염두에 두어야 한다. 리더의 처지에서 생각해 보면 이 말이 쉽게 이해될 것이다. 팔로어십을 잘 발휘하는 구성원이 훌륭한 리더로 성장한다. 리더가 되었을 때, 구성원이었을 때 한 행동을 따라 하기 때문이다.
리더는 구성원과 어떻게 소통하면 좋을까? ‘① 구성원을 팀 성과 달성의 동반자라고 생각하고 대화하기 ② 잘한 것은 칭찬해야 하지만 잘못된 것도 반드시 피드백하기. 이는 구성원의 성장을 위해 꼭 필요하다. ③ 질책은 가능하면 1:1 면 대 면으로 하기. 공개 석상에서 질책했다면 반드시 선한 의도를 사후에라도 설명하기. ④ 직접적인 칭찬보다는 스토리를 만들어 칭찬하기. 공개 석상에서 한 칭찬은 동료들의 미움을 받는 원인이 되기도 한다. ⑤ 소통력이 부족하다면 코칭 교육받기’ 등이 있다.
직장에서 ‘이심전심’은 없다. 알아서 해주겠거니 하는 바람은 갈등의 시초가 된다. 성공한 사람은 자신의 발전을 위해서라면 잘못한 것에 대한 피드백을 더 좋아한다. 이런 피드백이 자신이 성장할 수 있는 직접적이고 실질적인 영양분이기 때문이다.
소통은 결국 리더나 구성원들에게 성과 달성을 위해 꼭 필요하다. 구성원이나 리더나 성과 달성 과정에서 성장하기 때문이다.
류호택 (사)한국코칭연구원 원장('지속가능한 천년기업의 비밀'의 저자)