경험하게 하고 업무 적용시켜야 의미있는 변화 시작

교육으로 습득한 지식에 대해

인재를 육성함에 있어서 단순히 지식을 쌓는 데만 집중하거나 현업에 당장 활용도 되지 않는 스킬을 익히고 있는 건 아닌가. 경영의 방향은 이미 이전과는 크게 달라졌다. 외형을 키워가며 성장에만 급급했던 운 좋은 시절은 이미 오랜 과거가 되어버렸다. 탈출구를 찾느라 인수했던 기업의 대부분은 매출은 유지된 듯하지만, 수익 악화로 인해 회사가 휘청거리거나 딜레마에 빠져 또 다른 탈출구를 찾느라 고심하고 있는 상황이다. 이러한 경영환경에 교육은 그 어느 때보다 중요한 시점에 놓여 있다. 모든 일이 그렇듯 결국 해결책은 사람이다. 직원 교육에 있어서는 좀더ﾠ명확하고 구체적인 솔루션을 제시하고 또한 가시적인 성과를 창출할 수 있는 학습방법의 혁신에 절실하다.

그렇다면 무엇에 집중해야 하는가. 바로 생산성 혁신과 창의성 혁신이다. 생산성 혁신은 조직 전반의 문제이기도 하고 개인의 문제이기도 하다. 생산성 향상은 경영의 핵심이며 이를 위한 실행은 개인의 의지에 달려 있기 때문이다. 창의적 혁신 역시 조직의 문제이기도 하고 개인의 문제이기도 하다. 창의성이 발휘될 수 있도록 좀 더 빠르게 조직문화를 바꾸어 주어야 하며, 개인 역시 스스로의 마인드 변화와 자발성에 의한 꾸준한 노력이 필요하다. 이는 결국 조직과 개인 그리고 개인과 조직 모두의 혁신이 이루어 지지 않는다면 생산성 향상은 물론 창의성 발휘를 기대하기 어렵다. 이 때문에 조직을 구성하고 운영하는 데 있어서 많은 변화를 시도하고 있는 것이다.ﾠ

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조직이 중앙집권적 틀에 여전히 갇혀 있다면 신속한 변화를 위한 조직 분권화가 필요하다. 이는 각 단위조직별 자생력을 키우기 위한 조치다. 최근 이나모리 회장의ﾠ‘아메마 경영’이 다시 주목받고 있는 것은 저성장 시대의 해법이기 때문이다. 아메바 조직은 회사 전체를 구성하는 하나의 기능을 담당하면서도 그 각각이 자주적인 독립채산 조직의 단위다. 회사 전체의 목적과 방침을 수행할 수 있는 단위조직으로 구성하는 것이 핵심이다. 시장에 직결된 부문별 채산 제도를 확립하고 투철한 경영자 의식을 가진 인재를 육성하고 전원 참가형 경영의 실현은 필수 조건이다. ﾠ
수직적이고 통제적인 관리시스템이 가져다 준 한계점을 인식하고 있다면 이를 극복하기 위해 보다 수평적이고 보다 협력적인 조직문화를 구축하는 데 주력해야 한다. 이미 인사 체계는 직급 위주에서 직책 위주로 전환되고 있다. 부장의 적체 현상 탈피를 위한 조치이기도 하지만 성과가 우수한 직원이면 과장이라도 팀장으로 선임하고 차장•부장을 팀원으로 둘 수 있도록 하여 성과를 창출할 수 있는 조직을 만드는 것이다.ﾠ

조직변화의 방향은 명확하다.ﾠ기존의 타율적이고 동일시에 국한된 조직문화를 보다 자율적이며 내실을 다질 수 있도록 하고, 새로운 아이템을 찾아내어 사업화하는데 주력할 수 있도록 하는데 있다. 무엇을 의미하는가. 인재를 중심으로 조직을 변화시켜가고 있다는 것이다.ﾠ

긴급해지고 복잡하고 다양한 경영의 환경에 좀 더 유연하고 빠르게 적응할 수 있는 인재를 보유하고 있는 것은 매우 중요하며 행운이기도 하다. 운 좋게 탁월한 인재를 채용한다 해도 조직문화에 뿌리를 내리지 못하면 의미가 없다. 때문에 내부직원의 인재육성에 힘을 실어야 한다. 작든 크든 교육을 통해 결과를 만들어 내는 연습을 하게 하고, 결과를 만들어 내는 습관을 형성하게 하고, 또한 제대로 된 과제 도출과 수행을 통해 의미 있는 결과를 만들어 낼 수 있는 기회를 제공해야 한다.


이론 중심에 집중했던 교육은 차츰 실습 시간을 늘리면서 롤 플레이 등 현장감 있는 교육으로 진화해 왔다. 하지만 이러한 방법들은 이전에 하고 있는 업무를 익히거나 좀 더 원활하게 업무를 수행하는 것 이상을 기대하기는 어렵다. 이를 극복하기 위해 현장중심의 다양한 교육방법을 시도하고 있지만 이 역시 일부의 한계는 있다. 주어진 일을 좀 더 잘 수행 하는 것 이상은 기대하기 어렵기 때문이다. 위기의 경영환경에 대응하기 위해서는 기존의 것이 아닌 다른 무언가를 시도해야 한다. 이전과 동일한 방식의 교육 방법은 아무리 콘텐츠가 좋아도 교육생들의 관심도가 떨어질 수밖에 없다. 콘텐츠의 변화, 제공 방법의 변화, 교육운영 방식의 혁신적 변화가 시도되어야 한다.ﾠ교육은 직원들로 하여금 현업에 좀 더 집중하게 하고 무언가 새로운 대안을 스스로 찾아내고 또한 실행할 수 있도록 해야 한다. 즉ﾠ교육을 통해 무언가 새롭고 필요하고 하고픈 것을 느끼도록 해주어 자발적 참여를 이끌어 내고 의미 있는 결과를 만들어낼 수 있도록 제대로 된 교육프로그램을 제공해 주어야한다.
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교육담당자들의 공통된 고민은 바로 현업 적용이다. 교육을 했다면ﾠ뭔가 하나라도 가져가서 현업에서 적용할 수 있기를 기대하는 것이다. 때문에 다양한 툴을 이해하는 데 집중하는 것이 아니라ﾠ단순한 툴이라도 제대로 배우고 제대로 연습을 하여 현업에서 사용할 수 있도록 하고 있다. 쉽고 단순한 적용은 반복을 용이하게 한다. 이처럼 현업적용은 현장의 또 다른 변화를 의미하고 또한 가시적인 성과를 낼 수 있는 유일한 방법이다. 교육을 통해ﾠ새롭고 필요하고 하고픈 것을 느끼게 하는 이유는 바로 현업에서 스스로 적용할 수 있게 하기 위함이다. 그렇다면 교육방식에 어떠한 변화를 주어야 하는가. 곰곰이 생각해 보면ﾠ‘현업적용은 경험’이다. 즉 경험하게 하는 것이다. 또한 경험은 반복이 핵심이다. 그렇게 해야 만이 실제로 변화될 수 있기 때문이다.ﾠ

고전적 교육방식은 집체교육 전에 무언가 사전에 학습할 수 있는 꺼리를 주고 또한 집체교육이 끝나고 나면 교육생 손에 과제 하나 들려주고 있는 수준이다. 하지만 이러한 교육방식으론 그 효과를 기대하기 어렵다. 이미 직원들은 수동적 자세로 교육을 접하기 때문에 무언가를 자발적으로 현업에 적용하기를 기대하는 것은 무리가 따른다.ﾠ


현업적용은 개인의 경험에 주목해야 한다. 현업적용은 1회성이 아닌 지속을 의미하며 구체적인 결과물을 만들어 내고 그것이 성과와 연계될 수 있도록 해야 한다. 하지만 직원들의 이러한 변화는 스스로 발현되지 않는다. 꽃이 피고 열매가 맺는 과정의 첫 번째는 씨앗에 있다. 씨앗을 심고 물을 주어 뿌리를 내리고 싹을 틔울 수 있는 최초의 환경이 만들어 지지 않고서는 아무런 변화도 일어나지 않는다. 씨앗이 그러하듯 직원들에 잠재된 역량은 상상을 초월한다. 다만 조직의 환경이 이를 발현시키지 못하는 것이다. 이 때문에 인사제도, 근무환경 등 많은 부분을 수정해보려 노력하는 것이다.

현업적용은 집단이 아닌 개인에서부터 출발할 필요가 있다. 현업적용의 목적이 스스로 무언가를 좀 더 고민하고 실행하고 의미 있는 결과를 만들어 내기를 기대하기 때문이다. 경험 중심의 교육을 시도하게 되면 현업적용은 용이해진다. 집체교육은 상호 커뮤니케이션을 하기에 매우 적합한 방법이다. 다만 이를 효율적 효과적인 교육으로 이끌어 내기 위해서는 바로 사전교육의 방법에 있다. 이전의 사전교육은 지식에 대한 사전학습, 개인 진단 정도로 진행되어 왔다. 여기서 더 챙겨야 할 것은 개인의 경험이다. 새롭게 습득한 지식에 대해 자신의 생각을 정리해 보고 또한 어떠한 적용을 할 수 있는지를 미리 정리하는 것이다.

S그룹의 계열사에서 추진하고 있는 교육의 방식은 매우 독특하다. 현업적용을 좀 더 현실화하기 위해 워크숍 기반의 교육프로그램을 6개월 동안 장기 과정으로 운영한다. 책을 통해 검증된 지식을 습득하고 이를 한 페이지로 요약한다. 그리고 요약된 내용에 대해 자신의 생각과 현업에서의 대응이슈를 뽑아낸다. 이러한 교육방법은 학습에 따른 자신만의 경험스토리를 만들기 위함이다. 경험은 워크숍 운영 시에 굉장한 몰입도를 갖게 한다. 교육생 상호간에 습득한 지식에 대해 공유함으로써 보다 구체적인 사실(Fact)을 정리할 수 있다. 이미 인지하고 있는 정보에 다시금 인지하고, 새롭게 인지된 정보를 통해 좀 더 완벽하게 사실(Fact)을 정하는 것이다. 또한 이미 스스로가 고민 했던 생각(Think)에 대해 공유함으로써 서로간의 생각의 공통점과 차이점을 접하게 하여 관점의 이동경로를 스스로 만들어가게 하는 것이다.

마지막으로 대응 이슈(Plan)를 나누게 하고 서로간의 다양한 접근방법을 공유함으로써 뜻하지 않은 실행의 아이디어를 얻도록 한다. 여기서 중요하게 인식해야 할 것은ﾠ‘자신’이다. 자신만의 학습의 경험을 가지고 서로 간에 교류하고 이를 통해 얻어지는 정보는 다시 자신의 경험 속에 체득되기 때문에 현업적용은 훨씬 더 용이해지고 지속할 가능성이 높아진다.

21세기 인재 육성의 핵심은 개인에 집중하고 그들로 하여금 스스로 경험할 수 있는 환경을 마련해 주는 것이 필요하다. 또한 자신만의 경험을 상호 교환하고 공감함으로써 새로운 관점을 만들어 가도록 환경을 제공해 주어야 한다. 이것이 현업적용의 핵심이며 변화의 시작이다.

김기진 Art-K HR칼럼니스트(엑스퍼트컨설팅 스마트러닝사업본부장)