[경영칼럼] 우리 조직을 성장하게 하는 당연한 이야기

리더십 교육을 기획하기 전 FGI나 미팅에 들어가면 리더들의 고민이 참 무겁게 느껴질 때가 있다. 대표적으로 MZ세대와의 세대갈등, 업무지시, 성과관리 등이 있다. 이외에도 크고 작은 이슈들이 많기 때문에 최근에는 팀장 맡는 것을 거부한다는 이야기를 쉽게 접할 수 있다. 조직을 잘 이끌기 위해 다양한 시도들과 나름대로 자신의 기준을 가지고 노력하는 리더들의 고민을 들을 때 어떤 위로의 말도 부족하다 싶을 때가 있다. 하지만 가끔 문제에 매몰돼 정말 기본적인 것을 놓치고 있을지도 모른다. 아는 것과 실천하는 것은 다르다는 걸 기억하며 다음 내용을 살펴보자.

첫째, 우리 조직의 직무자원과 요구가 균형이 맞는지 생각해보자. HR 분야에서 대표적인 이론 중 하나로, 직무요구-자원이론(Job Demands-Resources Theory)이 있다. 여기서 직무요구란 직무를 수행할 때 발생하는 일의 범위나 복잡성 등 심리적 압박에 해당할 수 있다. 자원은 일을 수행할 때 도움을 줄 수 있는 것을 의미하며 교육을 포함한 조직 지원, 상사 및 동료의 지지 등이 있다. 직무요구-자원이론에 따르면 직무자원이 부족한 상황에서 직무요구만 지속된다면 구성원들이 번아웃을 경험하게 된다고 주장한다. 따라서 직무요구와 자원이 균형을 이룰 때 우리 조직에 구성원들의 동기를 이끌 수 있는 자원이 무엇이 있는지 살펴봐야 한다. 예를 들면 멘토링, 인센티브 제도 등 그들의 수고를 보상할 수 있는 제도가 있는지 확인해보자. 우리 조직에서 활용할 수 있는 자원이 있는지 확인하고, 직무요구와 균형 있는 조직 차원의 지원이 필요하다. 어찌 보면 참 당연한 이야기다. 우리 조직은 직무요구와 자원의 비율이 어떻게 되는지 점검해보고 요구에 비해 자원이 현저히 부족하다면 이를 발굴하려는 노력이 필요하다.
둘째, 임파워링 리더십을 발휘하라.
직무요구와 자원이 불균형을 이룬다고 해서 직무요구를 하지 말라는 것은 아니다. 때로 책임감이 강한 리더나 조직보다 개인의 성장에 집중하는 리더들은 구성원들이 할 수 있는 몫까지 자신이 떠안으려 하기도 한다. 이 현상이 지속될수록 직원들은 오히려 성장 기회가 적어진다고 생각하고 이탈하거나 직무태만으로 이어질 수 있다. 잊지 말아야 할 둘째는, 구성원들은 자신의 능력을 믿고 권한을 부여해주는 리더들을 배신하지 않는다는 것이다. 실제로 국내 리더십을 종합한 연구에 따르면(강원석 등 2021) 임파워링 리더십은 업무 몰입에 큰 영향을 주는 리더십 중 하나로 꼽혔다. 자신의 역량을 믿어주는 리더들에게 스스로 더 일을 잘해야겠다는 동기가 생길 것이다.

셋째, 구성원들을 움직이는 것은 결국 구성원 스스로라는 것을 잊지 말자. 구성원들은 ‘제가요?’ ‘왜요?’라고 질문하며 리더를 피곤하게 할 수도 있지만, 결국 업무를 해야 하는 동기의 부재일지도 모른다. 따라서 잊지 말아야 할 셋째는 구성원들을 움직이는 것은 구성원 자신밖에 없다는 것이다. 요즘과 같은 취업경쟁이 심화되는 시대에서 우리가 뽑은 인재들을 어느 정도는 신뢰해보자. 일정 수준의 스펙과 실무에 대한 열정을 보고 채용하지 않았는가. 분명 조직 또는 리더가 놓치고 있는 강점이나 구성원의 동기가 될 만한 요소가 있을 것이다. 코칭에서 말하는 철학 중 인간은 누구나 선한 의도를 가지고 있으며, 무한한 가능성이 있다는 것이다. 이 선한 의도가 때로는 잘못된 방식으로 표출된다 하더라도 행동 기저에는 어떤 숨은 선한 의도가 있을지도 모른다. 그 숨은 의도를 발견하고 스스로 조직에 기여할 수 있도록 동기를 만들어가는 것이다.

지금까지 조직 성장을 이끄는 세 가지 내용에 대해 살펴보았다. 결론적으로, 구성원과의 갈등에 투입되는 에너지를 덜어내고 그 에너지를 다른 방법으로 바꾸어 보는 것을 추천하고 싶다. 리더나 구성원은 모두 조직이 잘되길 바란다는 선한 의도가 있기 때문에 우리 조직은 성장할 무한한 가능성이 있다.


이누리 플랜비디자인 컨설턴트