리더십은 우리에게 익숙하기도 하고 연구나 현장에서 중요하게 다루어진다. 특히 기업에서 리더는 조직에 큰 영향을 미치기 때문에 중요한 한 축으로 리더십 역량을 키우기 위해 육성·관리되고 있다. 그렇다면 플레이어십이란 무엇일까? 플레이어십(Playership)은 팔로어십(Followership)과 유사한 단어로, 자신의 영역에서 강점을 발휘하며 업무를 탁월하게 해내는 사람을 말한다.
첫째, 조직에서 주도적으로 일을 해내는 사람을 플레이어라고 표현한다. 팔로어(Follower)는 그 이름에서도 무언가 리더를 따라가는 듯한 느낌이 내재돼 있다. 최근 많은 기업들이 수평적 조직문화로 바뀌면서 ‘부하 직원’이라는 표현 대신 ‘조직 구성원’이라고 한다. 이와 같이 명칭을 바꾼 것은 단어에 포함돼 있는 상하 관계를 나타내는 말을 수평적 관계로 바꾸기 위해서다. 수평적인 조직에서는 플레이어로서 주도적인 역할이 요구된다.
둘째, 각자의 영역에서 능력을 나타내는 사람을 플레이어라고 표현한다. '모두가 플레이어'란 책에서 조직의 높은 가치를 만들어주는 역할을 하는 사람을 ‘플레이어’라고 표현한다. 수평적 조직문화는 단순히 리더와 조직 구성원 간의 상하 관계를 없애는 것뿐만 아니라 조직 구성원이 조금 더 주도적으로 업무를 수행할 수 있도록 하기 위함이다. 리더와 수평적인 관계가 되었다면, 우리는 조금 더 능력을 발휘할 수 있는 기회가 온 것이다. 특히 급격하게 변화하는 시대에서는 능동적이고 도전적인 플레이어십 역량이 필요하다. 조직에서 리더의 역할이 매우 중요하지만, 사실은 리더가 조직을 잘 이끌 수 있도록 플레이어들이 주도적으로 팀 내에서 각자의 역할을 잘 수행해야 가능하다.
플레이어로서 업무를 잘 수행해 낸다는 것은 어찌 보면 참 고단하기도 하다. 리더와 업무 스타일을 맞추는 것도 어려운데 조직 개편이라도 되는 날엔 새로운 리더와 서로 알아가는 시간도 필요하다. 결과물을 확인받을 때도 리더들의 피드백을 수용하거나 수행하기 어렵다면 좀 더 나은 대안을 제시하는 것 둘 중 하나다. 때로는 자신보다 경험이 많은 리더의 피드백에 반박하여 새로운 대안을 제시한다는 것은 쉽지 않다. 플레이어는 리더에게 실력을 평가받기도 하고, 주어지는 크고 작은 여러 직무를 소화하기도 해야 한다.
게다가 근본적으로 의사결정자인 리더와 자신이 맞지 않는다면 그것은 또 다른 난관에 봉착하는 것이다. 이직을 선택하면 상황은 나아질까? 유사한 상황이 올 때마다 계속 이직할 수는 없다. 그렇다면 어떻게 해서든 리더와 호흡을 맞추어 업무를 수행해야 한다.
한 책에 그런 말이 있다. 아무리 내가 인정할 수 없는 리더라 하더라도 우리가 인정할 수밖에 없는 한 가지는 리더가 그 자리에 올라가기까지 결정적 한 방이 있었다는 것이다. 설령 그 결정적 한 방이 멋있어 보이지 않는 요소라 할지라도 말이다. 플레이어로서 리더와 호흡하기 위해 리더의 그 결정적 한 방이 무엇인지 살펴보기도 하고, 때로는 리더의 입장이 되어 막중한 책임감 속에 리더의 고단함도 공감해보는 것은 어떨까?
생산적 실패라는 말이 있다. 이는 실패의 과정을 성찰해 또 다른 학습 기회를 만든다는 것이다. 여기서 중요한 것은 ‘성찰’이다. 문제해결 과정에서 실패하게 된 원인이 무엇이었는지, 성공으로 바꾸기 위해 어떤 요소가 필요한지 등을 파악하는 것이다. 플레이어로서 지속적인 성장을 위해서는 끊임없이 성찰하고 실행하는 것이 필요하다. 탁월한 플레이어로서 성공 경험과 생산적 실패를 반복하다 보면 리더가 되었을 때 조직 구성원이 실수를 하더라도 더 나은 방향을 제시해줄 수 있는 탁월한 리더가 되어 있을 것이다.
이누리 플랜비디자인 컨설턴트
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