2016.10.19 06:00
기업이 미션·비전 갖췄어도엇박자가 나면 무용지물한 방향으로 가는 것이 중요 조직의 목적과 자신의 업무에연결고리를 발견하게 되면공헌에 대한 자부심으로 변화사소한 감기에도 의사들이 과도한 약물을 처방한다고 사회적 이슈가 된 적이 있다. 자신의 가족에게는 먹이지 않을 약물을 고객에게는 서슴지 않고 투여하는 의사들에게 질타가 쏟아졌다. 그러나 국민 건강에 연루된 사안이므로 엄중히 따져봐야 함에도 불구하고 일시적인 촌평으로 끝나고 말았다. 전문가로서 의사들의 양심 문제로 결론이 났다. 드러난 문제에 뾰족한 해법은 없으니 국민 스스로 양심적인 의사를 찾아 나서야 하는 형국이 되고 말았다. 자신의 의술이 사람을 도리어 해치길 바라는 의사는 없고 환자 또한 의사가 알려준 약 때문에 건강이 더 나빠지길 바라지 않는다. 누구도 바라지 않는 방향으로 표출되는 행동에는 이유가 있을 것이다. 시스템 내에서 활동하는 사람은 시스템이 요구하는 방향에 부응하여 행동을 조정한다. 의사로서의 윤리도 당연히 따져봐야겠지만 의사들의 과잉진료를 조장하는 시스템에 대해서도 점검할 필요가 있다. 스티븐 커(Steven Kerr)는 ‘B를 바라면서 A에 보상하는 어리석은 행동에 대하여(On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B)’라는 논문에서 이러한 문제를 지적하고 있다. 의사들의 오진에는 병이 없는 사람을 환자로 진단하거나 반대로 환자인데 병이 없다고 판단하는 경우로 나눌 수 있다. 전자의 오진율이 훨씬 많았다. 더 많은 진료 수입을 얻을 수 있고 사후에 받을 비난이 후자가 더 강하기 때문이다. 오진이 없는 정확한 진단에 사회가 보상해야 하는데 원하는 방향과 다른 방향의 보상을 하기 때문이다. ‘주사 한 방’으로 감기를 낫게 한다는 동네병원에 사람이 몰리는 것을 보면 우리 또한 의사에게 과다한 약물 투여를 부추기는 보상을 하고 있는 셈이다. 그는 베트남전에서 미군의 패배도 보상의 불일치로 설명한다. 어떤 전쟁이든 전쟁의 목적은 이기는 것이고 병사들의 목적은
2016.10.05 08:14
인간의 합리성은 제약 따라유일한 최선의 방법은 없어일정한 수준의 대안에 불과 업무 결과가 똑같다고 해도여러 가지 원인과 과정 존재제한된 합리성 존재 인정해야 어지간히 아파서 마지못해 가게 되는 병원인데 세분화된 진료 분과를 잘 아는 사람은 흔치 않다. 가족 중에 누가 갑자기 배가 아프다고 하면 내과를 가야 할지 외과를 가야 할지 당혹스럽다. 인터넷에 검색해봐도 충수염 수술을 어디서 하는지 묻는 질문에 배 속이 아픈 것이니 내과를 가야 한다는 조언도 만만치 않다. 그러나 내과와 외과를 구분하는 기준은 질환의 위치가 아니라 의사들의 치료 방법이다. 외과는 환자의 몸에 칼을 대어 수술을 주로 하고 내과는 수술보다는 약물치료를 주로 처방하는 곳이다. 그래서 충수염 증상으로 소화기내과를 찾아 진단은 받을 수 있지만 충수를 떼어내는 수술은 소화기외과에서만 가능하다. 특정 직업에 대한 다소 전문적일 수도 있는 이러한 정보를 요즘 중학생 정도면 더욱 자세히 꿰뚫고 있어야 한다. 대학 진학을 위한 소위 ‘스토리’를 만들기 위함이다. 그런데 발전적인 진로 탐색의 본보기로 권고되는 모델이 지나치게 기계적인 경향이 강하다. 초등학교 때 장래 희망 직업을 의사로 학교생활기록부에 기입하고 나면 중학교에서는 외과인지 내과인지 선정해야 한다. 중학교를 졸업할 즈음에는 내과에서도 순환기내과, 호흡기내과, 소화기내과 등을 선택해야 한다. 이렇게 직업의 전문성이 순차적으로 구체화되는 진로탐색 스토리가 대학 입학 사정에서 유리하다고 학생들에게 가르치는 모양이다. 반대로 피아니스트가 될까 고민했다가 의사가 되겠다고 학교생활기록부에 족적을 남긴 학생은 왜 그렇게 변경했는지에 타당한 이유를 제시하지 못하면 불이익을 당할 가능성이 높다고 한다. 일관성을 유지하면서 장래의 진로를 점진적으로 구체화해 나간다는 측면에서는 논리적이고 타당해 보인다. 그러나 의사, 내과의사, 소화기내과로 이어지는 단선적 발전을 높게 평가하는 이면에는 기계론적 세계관이 자리 잡고 있다. 청소년의 진로탐색 활동에서 주저함이나 시행
2016.09.21 08:47
기대감이 낮다면 행동 안 바뀌어막연한 충성 강요도 되레 부작용약속과 신뢰 파기 땐 실패 지름길어설픈 칭찬하면 미신행동 양산조직변화에는 칭찬만으론 부족신뢰와 합리적 일관성 있어야변화와 학습은 불가분리의 관계이다. 일반적으로 학습이라고 하면 교실에서 선생님으로부터 이전에 몰랐던 지식을 깨치는 협소한 의미를 떠올린다. 그러나 광의의 학습은 ‘지식의 변화’뿐만 아니라 경험을 통해 생성된 상당히 지속적인 ‘행동의 변화’를 포함한다. 그래서 지금까지 학습이론에서 밝혀진 ‘경험’과 ‘행동’의 관계는 변화이론에 많은 시사점을 제공해왔다. 학습이론의 첫 장을 어김없이 차지하는 용어로 ‘파블로프의 개’와 ‘스키너의 상자’가 있다. 비록 동물을 대상으로 연구되었지만, 두 용어는 외부 환경으로부터 주어지는 자극을 반복적으로 경험함으로써 형성되는 행동변화를 설명하는 학습이론의 고전이다.러시아의 생리학자 파블로프(Ivan P. Pavlov)는 음식을 들고 있지 않아도 방에만 들어서면 자기만 보고도 마치 눈앞에서 음식을 보듯 침을 흘리는 개에게 주목했다. 그는 개에게 먹이를 주기 전에 항상 종을 치는 실험을 설계하였고, 나중에는 종소리만 듣고도 개가 침을 흘리도록 학습시켰다. 종소리뿐만 아니라 빛, 전기충격과 같은 다양한 자극에도 적용하여 이론을 정교화한다.개의 침샘에서 침이 분비되는 것은 반사적이고 기계적인 행동이다. 이에 비해 스키너(Burrhus F. Skinner)는 동물의 자발적 행동으로 연구를 확장했다. 그는 빈 상자에 지렛대를 설치하고 쥐나 비둘기를 넣은 후 행동을 관찰했다. 지렛대는 먹이통과 연결되어 동물들이 지렛대를 누르면 먹이가 상자 속으로 나오도록 고안됐다. 처음에는 쥐가 상자 안을 돌아다니다 우연히 지렛대를 누르게 되고 먹이를 얻게 된다. 하지만 점차 시행착오는 줄어들고 지렛대를 눌러 먹이를 획득하는 방법을 습득하게 된다. 스키너는 먹이를 투여하는 시간 또는 횟수를 조정하거나 먹이 대신 전기충격을 가하는 등 다양한 방법을 실험했다. 복잡한 행동도 단순한 동작으로 작
2016.09.07 07:16
❶ value 시장과 고객이 인정해줘야❷ rarity 독특해야 경쟁우위 원천 발생❸ inimitability 쉽게 모방할 수 없는 것 돼야❹ organization 업무에 효과적으로 적용해야골프와 관련하여 시중에 회자되는 재미난 유머가 있다. 누가 그날의 승자가 될 것인지 점쳐보는 질문이다. 퍼팅에 강한 사람, 비거리가 긴 사람, 드라이버에 강한 사람, 집중력과 자신감이 뛰어난 사람, 오비(out of bounds) 없이 또박또박 타수를 챙기는 사람 등등 의견이 분분할 수 있다. 정답은 그날 따라 이상하게(!) 잘 되는 사람이다. 아무리 골프에 대한 지식과 기술이 뛰어나더라도 뾰족한 이유를 밝힐 수 없지만 이상하게 잘 되는 사람을 이길 재간은 없다. 학창 시절에도 같이 운동하고 놀러다녔는데 이상하게 시험성적이 좋은 친구들이 있다. 그러나 단순히 ‘이상하게’를 행운으로만 돌릴 수도 없다. 왜냐하면 눈으로 보이지 않지만 내부에 녹아 있는 무언가가 있다는 뜻이기 때문이다. 동일한 질문을 기업의 성공에도 적용해 볼 수 있다. 애플, 구글, GE 같은 기업들은 새로 착수한 어떤 사업에서도 이상하게 성공률이 높다. 입부터 빠른 호사객들의 주장은 배제하고 저명한 학술지나 도서만 고려하더라도 이런 선진기업들의 성공 요인은 수십 개 언급된다. 창의력, 속도, 탁월한 인재, 원가 및 재무관리, 고객과 시장의 감동, 브랜드 전략, 물류체계 등등 관점에 따라 수도 없이 많다. 듣기에 좋은 용어들을 모두 합쳐 보면 결국 이상하게(!) 잘 되는 기업들이다.경영전략적 관점에서 기업의 성공을 가늠하는 지표는 경쟁우위(competitive advantage)이다. 절대적인 우위가 아니라 경쟁자와 대비한 상대적 우위임을 유념할 필요가 있다. 경영자의 입장에서 욕심을 더 낸다면 단기에 그치는 경쟁우위가 아니라 오랫동안 지속되길 바랄 것이다. 그래서 우리는 ‘지속가능한 경쟁우위(sustainable competitive advantage)’라는 용어를 경제 기사에서 자주 보게 된다. 지속가능한
2016.08.24 09:00
공감•이해보다 일방적 세뇌한계에 부딪힐 수밖에 없고효과 있어도 한때에 그쳐과거에 학습한 지식과 경험현재의 사고와 행동에 영향뭘 버려야 하는지 알려줘야언제부터인가 에스컬레이터를 탈 때마다 눈치를 보게 된다. 성격이 험악한 사람이 뒤에 서서 내가 자신의 갈 길을 막는다고 못마땅한 눈치를 주고 있는지 살핀다. “좀 지나갑시다!” 퉁명스러운 외마디와 함께 짜증 섞인 눈총을 받았던 불쾌한 경험이 누구나 있을 것이다. 역사적으로 따지면 최소한 2002년 전에는 없었던 일이다.한•일월드컵을 앞두고 타인을 배려하는 시민의식의 일환으로 ‘한 줄서기 캠페인’이 본격적으로 펼쳐졌다. 왼쪽은 걸어갈 사람을 위해 비워 두고, 서서 갈 사람은 오른쪽을 이용하자는 것이다. 이는 곧 에스컬레이터 탑승 예절로 굳어졌다. 얼핏 급한 용무로 빨리 가야 할 사람들에게 길을 내주는 합리적인 해법으로 보인다. 그러나 오른쪽으로 타려는 사람들의 줄은 이전보다 길어지는 단점도 있다. 무엇보다 오른쪽으로 편중되는 무게 때문에 에스컬레이터가 자주 고장이 나고, 안전사고로 이어진다는 문제가 제기됐다. 한국승강기안전관리원에 의하면 서울 지하철에서 에스컬레이터 사고는 2002년 16건이었으나 2006년에는 89건으로 5배 이상 증가했다.급기야 2007년에 서울도시철도공사는 ‘두 줄서기 캠페인’을 추진하게 된다. ‘두 줄서기, 미안해하지 마세요’라는 홍보 포스터가 붙었고, 청소년으로 구성된 캠페인 도우미들이 손팻말을 들고 역사 곳곳에 배치됐다. 황당한 사실은 운영주체가 다른 지하철에서는 한 줄서기를 여전히 고수하고 있었다는 점이다. 그 당시 승객들은 5~8호선에서는 두 줄서기를, 1~4호선에서는 한 줄서기를 종용당한 것이다. 아무튼 2015년 국가안전처가 나서서 다시 폐지하기까지 약 8년 동안 ‘두 줄서기 캠페인’은 지속적이고 광범위하게 수행됐다.캠페인의 저조한 성과가 국가안전처의 주요한 폐지 이유였다. 대대적인 캠페인에도 불구하고 한 줄서기로 먼저 습관이 형성된 사람들은 두 줄서기로 쉽게 행동을 전환하지 않았던
2016.08.10 07:43
변화의 실패 원인 너무 쉽게구성원들 탓하는 경향 강해문제의 80%는 경영진이 야기회사 내 객관적 지위에 따라사고방식과 행동양식 달라전문가들 '그림자 조직' 권고충남 서산간척지는 서울 여의도 면적의 33배에 달한다. 간척지 사업은 먼저 방조제를 구축해서 바닷물을 둘러막은 후 갇힌 물을 빼내어 육지로 만든다. 그래서 ‘개막은 땅’이라고도 불린다. 제일 어려운 공사는 방조제로 바닷물을 가두는 물막이 공사다. 서산간척지도 1984년에 물막이 공사로 어려움을 겪고 있었다. 길이가 6400m가 넘는 방조제의 마지막 200여m 구간을 막지 못했다. 좁아 든 마지막 구간에 초속 8m의 거센 물살이 어지간한 바위도 휩쓸어 버렸기 때문이다. 이 난관을 고 정주영 회장의 기발한 아이디어로 타개한 일화는 널리 알려져 있다. 길이가 322m에 이르는 23만t급 폐유조선을 방조제 앞에 가라앉혀 물살을 막고 신속하게 메우는 작업으로 마무리했다. 토목공학 어디에도 없던 이 방법은 소위 ‘정주영 공법’이라고 극찬을 받으며 해외에서도 화제가 되었었다. 공사비를 300억원 가까이 절감했을 뿐만 아니라 바다였던 곳에 대규모 영농단지가 조성되었으니 누가 뭐라고 해도 감동적인 역사(役事)이다.그런데 현장에서 고군분투하던 다른 직원들은 왜 그런 아이디어를 내지 못했을까. 조직 구성원들이 창의적인 대안을 자발적으로 내놓고 실행에 동참하는 것은 대부분 경영진의 바람이다. 현장의 직원들이 문제 상황을 누구보다 잘 파악하고 있지만 경영진의 기대에 부응하는 해결력을 발의하는 경우는 드문 것이 현실이다. 이유야 부지기수로 많겠지만 애당초 어려운 요구는 아니었는지 짚어볼 필요가 있다.원래 천수만호는 해체하여 고철로 되팔 목적으로 현대에서 30억원에 구입해 둔 폐유조선이었다. 이런 관점에서 정주영 공법은 30억원의 자산을 한 번도 검증되지 않은 실험적 공역에 투입하는 의사결정이기도 하다. 실패율도 가늠하기 곤란한 상황에서 이런 고액을 운용하는 아이디어를 직원들이 제시하기란 일반적으로 엄두도 낼 수 없다. 어지간한
2016.07.27 07:23
타인과 다른 나를 규정할 땐최소한 '나'의 경계 설정해야국가•조직에도 개인처럼 존재'경계'는 정체성 구성하는 기초조직에서는 강화와 완화 통해최적화 활동 지속적으로 해야사람들은 스스로 경계에 있다고 주장하는 경향이 강하다. 보릿고개를 겪어 본 해방둥이라느니 본고사나 학력고사를 치른 마지막 세대, 교복자유화의 첫 세대 등은 우리 현대사를 고스란히 드러내는 경계이다. 이렇게 경계인임을 자처하는 데는 본인이 경험했던 고충을 타인은 이해할 수 없다는 차별점을 만들고 자신의 특수성을 부각시키려는 숨은 의도가 있으리라. 이런 관점에서 개인 수준에서 인식하는 경계도 일상에서 다분히 발견할 수 있다. 할머니들은 시집살이한 마지막 세대인데 이제 와 자식들 눈치도 봐야 한다고 푸념한다. 아빠는 엄마와 아이들의 경계에 있다지만 엄마 역시 아빠와 아이들 사이에 있다. 과장은 팀장과 사원들의 중간에서 힘들다고 한다.우선 경계인이 되려면 경계를 설정해야 한다. 경계(boundary)의 사전적 의미는 ‘사물이 어떠한 기준에 의하여 분간되는 한계’이다. 타인과 다른 ‘나’를 규정하려면 최소한 ‘나’의 경계를 설정해야 한다. 이런 관점에서 경계는 개인의 인식뿐만 아니라 조직과 국가 등에도 존재한다. 우리 팀원인지 아닌지, 우리 국민인지 아닌지를 구별하는 한계가 경계이다.조직 내에서 경계인을 자처하는 사람이 많고 그들이 제시하는 경계는 다양하다. 언스트와 크로봇-메이슨(Christ Ernst & Donna Chrobot-Mason)은 전 세계 2800명에게 실시한 설문조사와 128명의 경영진과의 심층인터뷰를 종합하여 조직의 경계를 5가지로 정리했다. 먼저 조직에서 가장 빈번하게 언급되는 것은 수직적 경계와 수평적 경계이다. 수직적 경계는 직급과 계층 간에 나타나며 수평적 경계는 팀이나 기능 간에 발생하는 경계이다. 정보와 감정을 전달하는 상의하달 및 하의상달의 흐름이 원활하지 않다면 수직적 경계가 비효율적이라는 신호이다. 수평적 경계의 부정적인 문제는 사일로 효과(5월 18일자 참조)로 잘 알
2016.07.14 08:16
단기적인 성과에 매달리면환경변화에 빠른 대처 못해'성공의 함정'에 빠지게 돼'탐색'에만 치중하게 되면경영성과 약화 가능성 높아'실패의 함정'에 빠져요즘에는 노래를 못하거나 춤을 못 추는 청소년을 찾아보기 힘들다. 그렇다고 공부에서 빠지는 것도 아니다. 소위 공부도 잘하지만 놀기도 잘하는 팔방미인이다. 눈에 띄지 않는 무채색의 패션 감각, 두툼한 검은 테 안경, 운동에는 젬병인 몸치와 같은 모범생을 대표하던 이미지는 사라진 지 오래다. 이에 동의하지 않더라도 동시에 확보하기 힘들다고 여겼던 일을 한꺼번에 모두 잘하도록 요구하는 작금의 사회적 풍토는 부정할 수 없을 것이다.서로 다른 특성 때문에 양립할 수 없다고 판단되는 두 가지 일을 동시에 추진할 때 우리는 일반적으로 양자택일을 하게 된다. 투자해야 할 시간과 자원이 한정되어 있기 때문에 효율을 따져 성공 확률이 높은 방향으로 취사선택한다. 공부와 놀이, 납기단축과 품질제고를 모두 확보하기는 곤란하다는 선입견을 갖고 어느 하나를 포기하는 것이다.그러나 짐 콜린스와 포라스(Jim Collins& Jerry I. Porras)는 ‘성공하는 기업의 8가지 습관(Built To Last)’에서 이를 ‘선택의 횡포(Tyranny of OR)’라고 비판한다. 남들이 병존할 수 없다고 생각하는 일들을 동시에 추진하는 역량이 성공의 조건이라고 강조한다. 성공하는 기업은 ‘동시추구의 천재성(Genius of AND)’을 발휘해 더 나은 가치를 창출하고 있었다. 상반되는 속성 때문에 병립 자체가 역설적으로 보이더라도 이를 동시에 추구함으로써 차별화된 성과를 달성한 성공 사례는 많다. 과거의 시각으로는 어울리지 않았던 교육(education)과 오락(entertainment)을 합친 edutainment 시장의 성공이 좋은 예다. 동전의 양면 중에 하나를 선택하는 것이 아니라 동전을 세울 수도 있다는 획기적인 천재성이 주효했다는 의미다.동시추구의 천재성은 최근 양면적 역량(ambidexterity)이라는 개념으로 주목받고 있다.
2016.06.29 09:28
기업들 준비 없이 변화원해목적 불분명한 교육 등 매진성과에 한계 느껴야만 후회모든 조직 구성원이변화에 대한 지지자가 돼야불필요한 갈등•낭비 사라져Plans are Worthless, but Planning is Everything.미국의 34대 대통령이자 2차 세계대전 당시 연합군 최고사령관이었던 아이젠하워(Dwight D. Eisenhower)가 전장에서 뼈저리게 느낀 바를 담아 낸 경구이다. 계획했던 작전(plan)은 쓸모가 없었지만 계획하기(planning)는 절대적으로 긴요했다는 의미이다. plan은 planning이라는 ‘과정’의 결과물이다. 추정컨대 전투에 앞서 계획된 작전이 실제 전쟁터에서 그대로 수행되기는 불가능했을 것이다. 싸움터의 지형지물, 적군의 화력과 수, 기후조건 등이 수립된 작전과 맞아떨어지는 일은 드물다. 이렇게 plan은 현실을 맞닥뜨리자마자 폐기된다. 그렇다고 전투를 포기하고 다시 작전을 제대로 짜기 위해 후퇴하는 바보는 없다. 어차피 plan이 무용지물이 되는 형국이라면 무엇으로 싸우겠는가.planning이다. 작전을 수립하는 과정에서 구축된 각자의 역할과 책임, 공유된 정보, 서로의 신뢰로 싸우게 된다. 작전상 예상하지 못했던 진흙탕이라 내가 좀 늦게 목표 지점에 도착하더라도 동료병사들이 버텨주고 뒤에서 엄호해 줄 것이라는 믿음으로 싸운다. 아이젠하워의 격언은 계획의 결과(plan)보다 계획하는 과정(planning)의 의미를 새삼 강조한다. 계획된 작전과 예측 불가능한 전투 상황 간의 격차가 극심할수록 planning의 실효성은 배가된다. 나아가 기업환경의 불확실성과 급변성이 이런 전쟁터와 진배없다면 조직 변화를 준비하는 과정 또한 재평가해 볼 필요가 있다.변화 준비는 최근까지도 등한시되거나 변화의 첫 단계에 불과했다. 그러나 오클랜드와 태너(J. S. Oakland and S. Tanner)는 조직 변화로부터 독자적인 영역으로 변화준비를 분리한다. 조직 변화 체계는 ‘변화준비(readiness for organization
2016.06.15 08:26
통제는 대부분 현실에 안 맞아실패 인정하는 열린 마음 있어야제재보다 구성원들의 공감 중요그래야 현재의 습관에서 탈피변화관리팀, 조직문화팀, 조직혁신팀 등의 부서를 운영하지 않는 기업은 찾기 힘들어졌다. 돌이켜 보면 10년 전만 하더라도 우리에게 이런 명칭의 부서는 익숙하지 않았다. 단순히 서구선진기업을 모방한 조직구조로 볼 수도 있지만 불확실성이 높아진 환경에 적극적으로 대응하려는 목적으로 신설된 부서라고 판단된다. 한편 지속되어온 파급력에 비해 아직도 정체성이 모호한 부서이기도 하다. 그도 그럴 것이 구체적인 돈이나 사람을 관리하는 업무도 아니고 손에 잡히지도 않는 변화나 문화를 관리한다니 쉬울 리가 없다. 다른 부서에서는 승승장구하고 능력을 인정 받던 인재도 이런 부서로 배치된 후에는 능력 발휘는 고사하고 동료들 눈치만 보는 신세가 되곤 한다. 그만큼 업무의 속성이 상이하다는 의미이다.대부분 제도교육은 교사가 문제를 출제하고 학생은 주어진 문제를 푸는 구조이다. 문제풀기는 잘 하면서 좋은 문제를 설제해 보라고 하면 난감해진다. 부지불식중에 우리는 이 구조에 익숙해져 자신의 업무를 스스로 발굴하고 정체성이나 의미를 스스로 규명하는 데 허약하다. 또한 문제를 ‘틀림없이’ 풀어야 직성이 풀리고 철두철미하다고 칭찬도 받는다. 주어진 과업이나 계획을 끝까지 고수함으로써 애초에 설정된 성과를달성해야 능력자로 인정받는다. 주어진 업무가 계획(plan), 조직(organize), 지휘(command), 조정(coordinate), 통제(control)라는 전통적인 서양식 관리행위(Henri Fayol의 주장)에 따라 일사불란하게 추진되어야 흡족하다. 그러나 조직변화를 다루는 업무는 상의하향식(top-down)으로 주어지더라도 경계와 범위가 모호하다. 그래서 결과 및 성과를 미리 재단할 수 없고 좌충우돌하는 실행 과정에서 해법을 모색해 나가야 하는 경우가 많다.경영전략분야의 구루인 민츠버그(Henry Mintzberg)가 제시한 ‘전략실현의 흐름’에서도 이러한 차이를 강조
2016.06.01 07:57
조직 움직이던 기존 작동원리무지•무시 땐 갈등과 저항 유발성공적으로 조직을 바꾸려면섬세하고 면밀한 역량 갖춰야역설적이지만, 한국 공무원들이 쉽게 변화하지 않는 것이 다행스럽다는 단상이 들곤 한다. 일제강점기, 전쟁, 독재를 경험한 탓일까? 유독 우리 국민은 정치에 관심이 많다. 사소해 보이는 정치적 이슈 하나하나에 국가의 사활이 걸린 듯하다. 올바른 통치에 대한 열망은 정치인도 다를 바 없으리라. 어떤 정권이든 공무원의 무사안일, 관료적 행태에 불만을 토로한다. 자기 뜻대로 잘 따르지 않고 변하지 않는다는 것이다. 그런데 공무원이 혁신에 기민하고 정권의 입맛에 수시응변하는 집단이라고 가정해 보자. 만약 나와 정견이 다른 정권이 들어섰을 때, 내가 원하지 않는 세상으로 일체 뒤바꿔 버린다면 끔찍한 사태가 될 것이다. 더구나 무능한 정권에 발맞춰 공무원이 쉽게 따라서 변한다면 말 그대로 설상가상이다.워낙 관료제라는 용어에 부정적인 의미가 덧씌워져, 막스 베버(Marx Weber)가 체계화했던 19세기에는 관료제가 최첨단의 통치체제였다고 하면 놀라는 사람이 많다. 베버의 시대에 유럽은 농업사회에서 산업사회로 전환되던 과도기였다. 도시의 산업화 속도와 규모는 소수의 귀족과 왕의 자의적 판단에 의해 대소사가 결정되던 왕정체제의 한계를 부각시켰다. 또한 산업도시에서 급증하는 노동자 수만큼 착취의 문제도 심각했다. 불안정한 고용, 장시간 노동, 저임금에 시달렸다. 15세 전후의 아이들까지 공장과 탄광에서 12시간 이상 작업했다는 당시 기록만 봐도 짐작할 수 있다. 인간사회 전체의 부는 증대되었지만 인간사회 전반적인 삶의 질은 불우해지던 불합리의 시대였다.베버의 문제의식은 ‘권력이 집중된 인간이 자행하는 불합리한 자의적 판단’에 집중되었다. 이에 대한 해법으로, 권력행사에서 비합리적인 인간을 배제시켜 규칙과 법에 따르도록 고안된 조직이 관료제이다. 관료제의 특장점은 집중된 권력을 쪼개어 전문화하며 규칙과 법을 기계적으로 지킴으로써 직권남용을 방지하는 데 있다. 이로써 베버는
2016.05.18 09:28
조직 내 부서끼리 담쌓고협력하지 않는 '사일로 효과''기능조직'일수록 악영향 커단위조직 개선활동 강화해한계효용성 떨어지고 있다면부서 간 경계에서 해답 찾아야지금은 많이 사라졌지만 초등학교 교사는 일제강점기에 목조로 지어졌던 건물이 흔하게 사용되었다. 자재가 나무인데다 건축술이 발전되기 전이니 한 층에 십여 개의 학급이 길게 늘어선 복도식이었다. 아마 중년의 나이라면 걸을 때마다 삐걱삐걱 소리가 나던 나무복도에 대한 추억이 누구나 있으리라. 복도청소를 유난히도 열심히 했었는데, 어떤 효과가 있는지는 지금도 알 수 없으나 기름칠한 걸레를 사용하여 반질반질하도록 닦았던 기억이 난다. 요즘 새롭게 분양되는 주택에 깔린 대리석에 뒤지지 않을 정도로 윤이 나게 닦았다. 그 교실에서 학생들은 신발을 벗고 실내화를 신고 생활했고 쿵쾅거리며 시끄럽게 걷지 않도록 귀에 딱지가 앉도록 교육을 받았다. 하지만, 개구쟁이들은 선생님 감시의 눈이 사라지면 매끄러운 복도에서 미끄럼을 타는 장난도 잊지 않았다. 복도 끝에서 뛰어와서 중간 즈음에서 멈춰서면 멋지게 미끄러져 가는 놀이를 선생님 몰래 즐겼던 것이다. 어느 날 우리의 놀이터이자 노역(?)의 대상이었던 복도에서 사고가 발생했다. 첫 수업 전에 우리는 여느 때와 같이 나무 복도에 기름을 먹이는 청소를 하고 있었다. 나는 2학년 1반이었는데 그날 따라 2학년 2반 녀석들이 복도의 쓰레기를 우리 반쪽 복도로 은근슬쩍 자꾸 밀치는 것이다. 수업 시작 종이 울리지 않았다면 그 쓰레기를 네 것이네 내 것이네 하면서 한바탕 소란이 났을 지도 모를 일이다. 정확히 어느 순간에 종소리가 났는가 하면, 걸레로 쓰레기를 서로 밀치며 신경전을 벌이다가 두 학급의 복도 정중간에 일직선으로 쓰레기가 정렬될 즈음이었다. 우리는 조회를 위해 들어오시는 선생님을 피해서 교실로 후다닥 들어가게 되었다. 선생님께서는 빼곡히 일직선으로 정렬된 복도의 쓰레기를 보고 당연히 사태를 간파하셨으리라. 두 말할 필요도 없이 엄청나게 화를 내셨다. 선생님께서는 우리 두 학급
2016.05.04 09:43
GE 잭 웰치 주도 6시그마 한국서는 ‘껍데기’만 들여와성공적 변화관리 첫 단추는 현실 분석과 정당성의 확보지피지기(知彼知己) 백전불태(百戰不殆)라고 했다. 조직 변화에 임함에 있어 자신과 변화를 얼마나 파악하고 있는가라는 질문은, 변화와 혁신을 시도했던 많은 기업들의 시행착오와 성공담이 이미 회자되는 터라 뒤늦은 감도 있다. 그러나 조직변화는 지금도 진행형이고 미래에도 추구해야 할 대상이므로 여전히 유효한 격언이다. 향후 직면하게 될 변화와 혁신을 제대로 준비한다는 측면에서 조직변화의 이유 및 속성을 심도 있게 짚어볼 계제를 마련하는 일은 우리 기업에 특히 유효해 보인다. 우리에게 변화와 혁신은 부화뇌동으로 너무나 당연하게 수용되었고 비판 없이 추종된 경향이 강하기 때문이다.피터 드러커(Peter F. Drucker)는 변화와 혁신에 대하여 기업의 다른 기능과 마찬가지로 관리할 수 있고, 관리해야 할 실무적인 업무라고 주장했다. 실제로 조직 변화 그 자체를 적극적으로 관리하려는 ‘변화관리’는 필수불가결한 경영활동이 되었다. 기업 실무에서도 변화관리라는 용어는 완전히 정착되어 모두가 익숙해졌다. 그러나 재무관리, 마케팅 관리의 ‘재무’와 ‘마케팅’과는 달리, 손에 잡히지도 않는 ‘조직변화’를 관리의 대상으로 간주하게 된 이유는 무엇인가?먼저, 환경 변화의 급변성이다. 인터넷을 위시한 정보통신의 발전 속도는 상상을 불허하는 가속도로 정보화와 세계화를 견인하고 있다. 인류 500만년의 역사를 30일로 환산하면, 정보화시대는 불과 12초에 불과하다. 그러나 이 기간 만들어낸 인류의 지적 자산은 그 이전에 축적된 총 지식의 무려 318배에 이른다고 한다. 그 여파로 기업이 기존에 보유했던 자원과 역량이 표준화를 거쳐 평준화 되어버리는 위기상황에 내몰리게 되었다. 게다가 그 주기는 더욱 짧아지고 그 충격은 격심해지고 있다.'붉은 여왕 효과(Red Queen effect)’는 이를 잘 반영하고 있다. "있는 힘을 다해 뛰지 않으면 뒤처지고, 다른 곳으로 가려면 최소한 두
2016.04.20 07:33
만성화된 불안 되풀이 땐 불신감·무기력 등 부작용구체적인 문제 분석해내야 구성원에게 방향 제시 가능“늑대가 나타났다! 늑대가 나타났다!”심심했던 양치기 소년은 다급하고 큰 목소리로 외쳤다. 마을 사람들은 소년의 외침에 놀라 손마다 곡괭이, 몽둥이를 들고 언덕으로 달려왔다. 그 꼴이 소년에게는 배꼽 잡을 만큼 우스웠다. 이후에도 마을 사람들은 몇 번의 거짓 외침에 또 속았지만 정작 늑대가 나타났을 때는 도움을 주지 않았다. 거듭되는 거짓에 소년이 신뢰를 잃었기 때문이다. 이 이야기는 거짓말을 하면 안 된다는 교훈을 전하는 유명한 동화이다. 아무튼 현재 상태(마을 사람들이 하던 일)를 멈추고 목표한 방향(양치던 언덕)으로 마을사람들을 움직였으니 변화의 관점에서 양치기 소년은 처음 몇 번 성공한 셈이다.거짓말처럼 우리 기업들은 20여 년째 위기이다. 한 해를 시작하는 시무식에서 경영진은 당해 연도가 생사의 갈림길이라고 매번 강변한다. 가정이나 학교에서는 초등학교 6년, 중·고등학교 6년 중에 결정적 시기가 아닌 학년이 없다. 매 학년이 학업능력을 높여야 하는 결정적 시기이니 긴장을 풀 겨를이 없다. 이 정도로 위기가 우리를 에워싸고 만연해 있다면 그건 위기가 아니라 일상이 아닐까? 위기의 진위를 따지기 이전에 우리가 ‘위기의 일상’에 살면서 긴장감도 없고 집중력도 떨어져 있다면 혹시 ‘양치기의 거짓말에 여러 번 속아 넘어간 마을 사람들’의 딜레마에 빠졌는지 성찰해볼 필요가 있다.2016.03.16 07:49
사이비 변화를 예방·제거하는 방안으로 다음과 같이 보상문화, 참여를 통한 정보공유, 성역 및 경계 허물기를 제시할 수 있다.손쉬운 사이비 변화보다 진정한 변화를 추구하려면 용감해야 한다. 실패를 두려워하는 사람은 용감해질 수 없다. 경영의 구루들이 이구동성으로 제언하듯 ‘건전한 실패’에는 보상이 이루어지도록 시스템 및 문화가 조성돼야 한다. 잘못된 논리나 태만으로 야기된 실패가 아니라면 어떤 변화를 시도했더라도 질책이 아니라 보상이 주어져야 한다. 진정한 변화와 혁신은 새로움을 추구하고 위험을 무릅쓰는 용감함과 직결되기 때문이다. 반대로 실패를 두려워하는 문화에는 사이비 변화가 뒤따르고 있음을 기억해야 한다.의사결정권이 강력하게 집중된 관리자에게 빈약한 정보가 주어질 때 사이비 변화는 자주 발생한다. 이를 해결하는 방법은 의사결정 과정에 되도록 많은 직원들을 참여시키는 것이다. 여기에서 참여란 단순히 모여서 회의를 한다고 되는 것이 아니다. 참여의 핵심은 ‘적극적 질문’이 자유롭게 이루어지는 데 있다. ‘왜~, 어떻게~, 어디에서~’라는 질문은 없고 수첩에 받아 적기 바쁜 회의는 ‘참석’한 것이지 ‘참여’가 아니다. 진정한 참여, 적극적 질문이 오갈 때 조직 내에 정보가 자유롭게 흐르고 전파된다.1
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