[인터뷰] 임상진 생활맥주 대표 "창업은 쉽다, 그만두는 게 가장 어렵다"

[글로벌이코노믹 임소현 기자] rm서울 여의도 인도네시아 대사관을 지나면 보이는 ‘생활맥주’. 인터뷰하기 위해 금요일 저녁 이곳을 찾았다. 인기척에 문 앞까지 달려 나온 건 두 살 난 진돗개 ‘마크’다. 꼬리를 흔들며 쫓아오는 걸 보아하니 어지간히 사람을 좋아하는가 싶다. 사랑받는 개에게서 나는 냄새가 났다. 이 개는 임상진 생활맥주 대표가 새끼 때 만나 거둬들인 유기견이다. 언제나 임 대표와 함께 출퇴근을 한다. 마크는 SNS에서 이미 많이 알려진 ‘유명견’이기도 하다. 임 대표는 인터뷰 내내 ‘사람 좋게’ 웃어보였지만 생활맥주에 대한 자부심만으로 이야기 할 땐 달라졌다. 임 대표는 “(생활맥주에 대해) 자랑할 게 많다”며 “자만이 아닌 자신이 있었다”고 강조했다.


▲ 최근 프랜차이즈 업계에 대해 말이 많다. ‘먹튀’도 있다고 하고, 본사 갑질 논란도 심각한데 생활맥주는 어떻게 운영되고 있나.
-그런 쪽에서 자랑할 게 많다. 안 망하는 법을 안다고 하면 경솔한데 어떻게 유지하고 성공시키는지 방법론은 알고 있다. 자만이 아니라 자신이 있었다. (가맹점) 관리는 잘 되고 있다. 다른 업체는 동일한 수준의 제품을 가맹점에 비싸게 팔아서 문제가 된다. 이게 관리가 제대로 안 되는 이유다. 저렴하고 합리적으로 공급하면 누가 안 구매하겠나. 생활맥주 전 매장 평균 식자재비 17%라는 수치는 그렇게 나온 숫자다. 시장 가면 가격 알 수 있고 인터넷에도 다 나와 있는데 비싸게 받을 수 있나. 그럼 식자재비를 어떻게 낮추느냐. 식자재가 폐기되지 않게끔 소량으로 만들 수 있는 시스템을 구축하는 거다. 예측 발주를 안 하고 전날 밤에 발주하면 다음날 들어가는. 저렴한 것도 있지만 로스 안 나게 하는 게 중요하다.

▲ 현재 가맹점은 몇 개? 올해 목표치는 있나.
-몇 개지? (노란초 마케팅 담당자: 87개인가, 아. 88개다. 광교까지.) 가맹점 숫자 안 센다. 가맹점 수 늘리기 목표치라든지 ‘지금 몇 개?’ 이런 건 관심없다. 프랜차이즈 몸집을 가맹점 수로 재단하는데 그런 숫자에 개의치 않는다. 올해 목표 이런 거 원래 없었고 앞으로도 없을 것. 마음대로 되는 일도 아니다. (노란초 담당자: 그래도 성장 속도는 빠르다. 지난달 기준 전년 대비 70%가 늘었다.)
▲ 간판에 ‘가맹문의’ 등은 안 써있다. 가맹점주들은 어떤 경로로 유입되나.
-사업설명회도 안 한다. 박람회는 요청이 많아서 준비 중이다. 가맹점주들 수준이 높다. ‘가맹문의’, ‘여의도점’ 이런 거 안 써 있는데 검색하고 알아봐서 연락이 온다. 허수가 별로 없다. 가맹점주 중 현재 매장을 3개째 알아보는 사람도 있다.

▲ 스몰비어와 상당히 유사하다. 생활맥주는 스몰비어인가.
-그런 오해도 많다. 우리 브랜드가 가진 위트가 스몰비어랑 비슷했나 보다. 그런데 그거 빼면 같은 점이 거의 없다. 70평짜리, 50평짜리도 있다. 스몰비어는 생각지도 않았는데 초창기 매장 중 작은 매장이 생겨 잘 되다보니 그런 오해가 생긴 것 같다. 심지어 경쟁업체에서도 ‘생활맥주는 스몰비어다’ 하는 경우도 있다.

▲ 스팸튀김의 인기가 많다. 직접 개발한 건가.
-그렇다. 처음 시작할 때 개발했는데 (타업체들이) 엄청 따라했다. 우린 진짜 ‘스팸’을 쓴다. 튀기는 방식도 좀 다르다.

▲ 수제맥주 규제가 2014년 4월에 풀렸는데 생활맥주는 바로 다음달인 5월에 론칭했다. 우연의 일치인가.
-그전에 준비해오고 있었다. 그래서 바로 론칭할 수 있었다. 맥주장비도 주문제작하고 우여곡절이 참 많았다. 사실 생활맥주가 (수제맥주) 시장에 기여한 바가 크다. 길을 터놓은 거다. 품질관리도 그렇고 우리만큼 판매 경험이 없었다. 우리가 데이터화 한 거다. 맥주 시장이 4조원 규모라고 보면 그중 1%를 수제맥주 시장으로 본다. 규제가 풀린 만큼 성장성은 확실하다. 매일 하나씩 양조장이 생기는 데 큰 흐름이고 숙제라고 생각한다. 오래도록 지속가능한 비즈니스 모델을 만드는 게 목표다. 가맹점을 일시에 늘리지 않고 있는 이유이기도 하다. 투자 제의를 많이 받았는데 투자도 안 받고 아웃소싱도 의미가 없다. 매장을 빨리 늘리는 건 크게 중요하지 않다. 그보다도 오래도록 유지되는 게 중요하기 때문이다.


▲ 워낙 프랜차이즈가 많은데 실제로 프랜차이즈 수명은 3년이라는 말도 있다. 이런 고민은?
-다른 브랜드는 오픈효과를 누리다가 매출이 급감해 3년째는 고사상태에 들어간다. 그렇게 ‘마의 3년’이라 하는데 생활맥주는 매출이 계속 오르고 있다. 여의도도 매출이 증가하고 다른 가맹점도 마찬가지다. 운영상 문제로 하향세가 있긴 해도 많지 않다. 좋은 아이템으로 창업을 해서 유지하는 게 아니라 계속 아이템과 콘텐츠를 개발해야 지속 가능하다. 그렇게 해서 생활맥주가 지금은 ‘하이 클래스’ 맥주를 판매한다. 어느 프랜차이즈도 우리 수준을 못 맞춘다. 우린 해내고 있고 매장별로 소비자가 좋아할 만한 콘텐츠, 맥주, 디자인도 다르다.

▲ 생활맥주 고객 타깃층은?
- 구체적으로는 30대 중후반이다. 그런데 스펙트럼이 너무 넓더라. 건국대, 성신여대의 경우에는 20대 손님이 많다. 이촌, 당산 등은 나이 있는 분들이 많고. 그러다 보니 타깃을 따로 두지 않고 생활맥주만의 문화 팬층이 있다. 그건 연령으로 구분되지 않는다. 맥주 시장은 상당히 변화가 빠르다. 유행하는 맥주, 미국 영국, 우리나라에선 어떻게 변하는지 (다 다르다). 수제맥주는 다양성을 기반으로 한다. 실패해서 폐기하는 것도 많지만 소비자 기호가 빨리 변해서 소비자에 맞추기 위해 우린 매일 개발한다. 전국 유통도 어려운 것이지만 잘 하고 있다고 판단한다.

▲ 다른 브랜드를 만든다거나 해외 진출도 생각 중인지.
-맥주 말고는 다른 생각 안한다. 생활맥주만으로도 할 일이 너무 많아서 다른 브랜드는 생각 안하고 있다. 해외는, 생활맥주 브랜드가 한국문화와 맞기 때문에 사랑받는 거지, (해외) 나가면 잘 된다는 보장도 없고 여기서도 인프라 구축에 힘들었는데 해외에서는 엄두도 못 내겠다. 누가 판권 사가면 몰라도.(웃음) 하지만 해외 나가도 담양 배나무 같은 지역 특성을 살린 맥주도 만들어질 수 있고, 동양적인 맥주도 얼마든지 수출할 수 있다.

▲ 정규직 100%가 꽤 화제가 됐다. 앞으로도 이 방침은 가져가는지.
-계약직 필요있을까 싶다. 직원이 많은 건 아니지만 자부심을 가질 수 있는 환경을 만들려고 노력 중이다. 조직이 크지 않다보니 직급도 없고 모두 매니저다. 모두가 책임 관리자. 수평적으로 조직을 만들기 위해 노력하고 있고 자유로운 분위기다. (노란초 담당자: 다들 대표가 어디론가 가기 전에 일을 많이 주려고 한다.)

▲ 가맹점을 오픈할 때 이것만은 양보할 수 없다 하는 게 있다면.
-위치, 상권 같은 기준은 많이 없어졌다. 그런데 인테리어, 디자인 쪽은 고집이 세다. 생활맥주가 추구하는 빈티지를 구현할 수 있는 디자인은 없을 것이라는 자부심이 깊다. 똑같은 지점을 찍어내는 게 아니고 매장마다 인테리어에 가장 힘을 많이 쏟는다. (노란초 담당자: 본사도 대표가 디자인했다.) 디자인하고 머릿속에 구상한 게 적용돼 성공적으로 나올 때 기분은 진짜 좋다. 모두 다 심혈을 기울였지만 남영점은 꼭 한번 가보시라. 빈티지적인 느낌. 포스터 하나하나까지 심혈을 기울여 어우러지게 만드는 게 힘들었다.

▲ 예비창업주들에게 창업에 대해 조언을 한다면.
-항상 드리는 말씀은 창업은 쉽다. 그만두는 게 가장 어렵다. 정리하고 싶을 때 매각이 안 되는 게 가장 문제다. 그래서 비즈니스를 지속적으로 할 수 있는 브랜드를 택해야 한다. 아니면 매수자가 잘 나오는 환금성을 고려하는 게 무슨 브랜드 건 중요하다. 요즘 유행하는 아이템을 하는 게 얼마나 위험한 건지 그것만 생각해도 알 수 있다. 지금 유행보다도 3년 후, 5년 후에도 지속 가능한가 생각하는 게 가장 중요하다.

▲ 그렇다면 3년, 5년 후 생활맥주는 어떤 브랜드가 되어있겠나.
-직원들에게 늘 하는 말이 있다. 3년 안에 생활맥주는 대한민국 대표 맥주 브랜드가 될 거다. 지금은 대한민국 맥주하면 ‘카스’ ‘하이트’ 하지만 3년 후 맥주하면 생활맥주가 되게끔 하는 게 목표고 충분히 가능할 거라고 본다.


임소현 기자 ssosso6675@g-enews.com