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■사업 정체성의 재정립…'렌털 기업'에서 '라이프케어 플랫폼'으로 전환
사업 재편의 핵심은 웅진프리드라이프의 편입이었다. 웅진그룹은 기존 교육 사업 중심의 구조에서 벗어나, 상조·라이프케어까지 아우르는 복합 사업 체계로 포트폴리오를 개편했다. 교육 부문은 아이들의 성장기를, 상조·라이프케어는 중장년 이후 생애 후반부를 담당하는 구조다.
2020년 웅진코웨이 매각 이후 그룹의 대외적인 인지도를 이끈 사업은 실질적으로 씽크빅이 유일했다. IT 부문이 안정적인 실적으로 그룹을 떠받쳐온 가운데, 웅진프리드라이프가 새롭게 가세하면서 교육·상조·IT 세 축을 중심으로 성장 구조를 완성하게 됐다.
■실적이 입증한 변화…프리드라이프, 그룹 수익의 핵심 엔진으로
이 같은 전략 변화는 실적으로 확인되고 있다. 지난해 웅진그룹의 연결 기준 매출은 약 1조 1,507억 원으로 전년 대비 약 14% 증가했다. 연결 영업이익은 781억 원으로 151% 급증했다.
성장세의 중심은 웅진프리드라이프였다. 편입 첫해 웅진프리드라이프는 약 3,095억 원의 매출을 기록하며 그룹 전체 매출의 23%를 차지했다. 웅진씽크빅에 이어 단숨에 그룹 내 매출 2위 사업부에 올랐다. 수익성 측면에서도 핵심 역할을 하고 있다. 프리드라이프의 영업이익은 약 1,062억 원으로, 이는 그룹 전체 영업이익의 82% 수준에 달한다. 상조업 특유의 안정적 선수금 구조와 높은 영업이익률은 웅진그룹 전체의 수익 구조를 크게 개선했다.
다만, 그룹 영업이익의 80% 이상을 단일 사업부가 책임지는 구조는 리스크와 기회가 공존한다. 지난해 웅진씽크빅은 영업적자를 기록했고, 상조업의 특성상 선수금 운용 건전성에 대한 시장의 관심도 높아지고 있다. 웅진그룹 관계자는 “AI 학습 플랫폼인 웅진스마트올 고도화를 중심으로 실적 개선에 힘쓰고 있다”며 “선수금 운용 역시 보수적 원칙을 유지하고 있다”고 설명했다.
웅진그룹은 여기에 만족하지 않고 라이프케어 사업의 외연 확장에 박차를 가하고 있다. 그 대표적인 예로는 웨딩 사업 진출이 있다. 웅진프리드라이프는 올해 초 키스톤프라이빗에쿼티와 공동으로 프리미엄 웨딩·케이터링 전문기업인 티앤더블유코리아에 전략적 투자자로 참여했다.
이로써 서울 주요 지역 웨딩홀 운영 기반을 확보하고, 서비스 영역을 장례에서 결혼까지 확장할 수 있게 됐다. 크루즈, 헬스케어 등 생애주기 연계 서비스도 단계적으로 확대하고 있다.
물론 남은 과제도 있다. 프리드라이프 편입 효과가 일시적인 외형 확대에 머물지 않으려면, 웨딩 등 신규 사업이 자체적인 수익원으로 자리잡는 것이 필수적이다. 또한 웅진씽크빅의 수익성 회복 역시 그룹의 균형 있는 성장을 위해 필요한 과제다.
웅진그룹이 토탈 라이프케어 플랫폼 전략을 통해 지속 가능한 성장 구조를 확립할 수 있을지, 앞으로의 행보가 주목된다.
조용철 글로벌이코노믹 기자 yccho@g-enews.com
