[경영칼럼] 서브컬처를 만드는 팀 리더십

리더는 구성원 개개인이 아닌 팀 전체를 바라봐야 한다. 나의 구성원은 성장하고 있는가라는 질문보다 리더에게 중요한 질문은 우리 팀은 과연 성장하고 있는가이다. 구성원 개인의 성장이 어느 때보다 강조되는 시대이다. 그렇지만 구성원 개인의 성장이 팀의 성장으로 이어지는 것은 아니다. 구성원 개인이 아무리 성장해도 팀 전체가 성장하지 못한다면 결국 팀은 지속할 수 있는 생명력을 잃게 된다. 팀 자체가 조직 내에서 인정받지 못하고 사라진다면 구성원 개인의 성장이 무슨 의미가 있을까? 구성원 개인의 성장이 더 빛날 수 있는 순간은 팀의 성장이 함께 따라올 때이다.

무엇보다 리더가 나의 팀의 성장에 대해 고민해야 하는 이유는 리더가 아니면 그 고민을 하는 사람이 없을 가능성이 크기 때문이다. 구성원의 관심사는 우선적으로 개인의 성장에 있을 수밖에 없다. 리더는 구성원이 팀 전체를 바라보며 팀의 성장에 대해 지금보다 더 많이 생각하도록 만들어야 한다. 구성원을 팀의 성장 여정에 참여시켜야 한다. 결국 현재 시대의 리더의 경쟁력은 내가 얼마나 나의 팀을 성장시켰는가에 달려 있다.
현시대가 요구하는 리더십은 과거처럼 구성원 개개인을 이끄는 것이 아니다. 구성원 개개인이 더 잘 일할 수 있는 팀을 만드는 것이다. 환경을 조성하는 것이다. 과거처럼 리더 개인이 구성원을 개인별로 찾아가 1부터 10까지 고군분투하는 것이 아니다. 팀이 돌아가고 성장할 수 있는 시스템과 문화를 만들어 가야 한다.

문화와 시스템을 만들어 두면 편해지는 사람은 리더이다. 팀장 개인이 구성원을 한 명 한 명 찾아다니며 이끄는 것은 현실적으로 불가능하다. 첫째, 결국 팀장 개인이 탈진을 경험하게 되기 때문이다. 둘째, 팀장 한 명이 케어할 수 있는 구성원의 수에는 한계가 있기 때문이다. 맨 앞에 혼자 서서 줄을 붙잡고 있는 구성원들을 끌고 있는 리더의 모습을 상상해 보자. 결국 여력이 없어서 줄을 놓게 되거나 끌어주지 못하는 팀원이 발생하게 된다.

대게 신임 팀장들은 부임한 이후 2~3년간 열정적으로 팀장의 역할을 수행한다. 그러다가 열정이 빠르게 식어 버린다. 리더 개인의 한계에 부딪힌다. 팀장이 팀을 이끌려고 했던 결과이다. 문화와 시스템이 팀을 이끌도록 만들어야 한다. 마치 자력이 큰 자석을 만드는 것과 같은 원리이다. 큰 자석을 만들어 놓으면 리더는 자석의 방향과 위치만 바꾸면 된다. 자석이 가진 자력이 구성원들을 이끌어 줄 것이다.

이때 리더가 가장 많이 부딪히는 것이 있다. 결국 팀은 큰 조직의 일부분이기 때문에 조직 자체가 가지고 있는 문화와 충돌하는 것이다. 수평적인 팀을 만들고 싶은 리더도 수직적인 문화를 가진 조직 안에서는 힘들 수 있다. 하지만 같은 조직문화를 공유하는 대기업도 어떤 리더가 어떤 팀을 맡느냐에 따라 그 팀의 문화나 분위기가 정말로 많이 달라지는 것을 현업에서 찾아볼 수 있다. 리더는 현재 내가 할 수 있는 범위 안에서 우리 팀 만의 서브컬처(Sub-Culture)를 만들어 나가야 한다.

문화의 모습에는 여러 모습이 있다. 보텀업 컬처(Bottom-Up Culture), 피드백 컬처(Feedback Culture), 플랫 컬처(Flat Culture), 강점 기반 컬처(Strength-Based Culture), 임팩트 드리븐 컬처(Impact Driven Culture) 등 팀만의 특색을 잘 드러낼 수 있다. 우리 팀이 일하는 방식, 소통하는 방식, 성과를 내는 방식, 관계를 맺는 방식, 결정하는 방식 등을 내포한다. 어떤 문화를 정답이라는 것은 아니다. 우리 팀만의 문화 속에서 팀이 성장해 나가고 있는지가 중요하다. 리더로서 팀을 성장시켜 나가는 팀 리더십(Team Leadership)에 대한 고민이 더 깊어지는 것이 필요하다.


제임스 홍 플랜비디자인 책임 컨설턴트