CJ의 기업문화(4회)-조직문화 개선 노력 성과는?

CJ의 Organization: Job & People



초창기 CJ의 조직(organization)도 삼성의 기업문화에 젖은 직원으로 시작했기 때문에 별반 차이가 없다. 그러나 CJ는 이미 변화기 어려운 거대 공룡인 삼성과 달리 새로운 기업문화를 형성하기 위해 많은 노력을 했고, 성공적이었다는 평가를 받는다. CJ도 삼성이나 국내 다른 대기업과 마찬가지로 일(job)에 대한 명확한 정의와 배분은 되어 있지 않다. 따라서 일에 대해서 자세하게 논의하기 보다는 성과를 내고 있는 사람(people)의 변화노력을 평가해 보자.









CJ가 조직을 바꾸기 위해 처음 한 것이 직급호칭의 폐지였다. 수직적 조직을 수평적 조직으로 만든 것이다. 직원, 대리, 과장, 차장, 부장으로 이어지는 직급은 조직 내부의 권위주의를 정착시키고 원활한 의사소통을 방해한다. 군대식 문화가 광범위한 한국의 기업은 직급에 따라 책상 배치와 회식자리의 위치도 정해진다. 직급이 높거나 나이가 든 직원의 입장에서는 억울한 감도 없잖아 있지만 직급 호칭의 폐지 이후 권위적이고 보수적인 조직문화가 많이 개선된 것으로 평가되었다.



근무복장도 천편일률적인 정장에서 자유로운 복장을 장려해 창의적인 사고가 조직전반에 퍼지도록 했다고 하지만 아직 정착되지는 않았다. 복장만 봐도 어느 기업에 다니는지 알 수 있을 정도로 한국 직장인의 복장은 천편일률적이다. 아무리 자유로운 복장을 입으라고 해도 윗사람의 눈치를 본다. 최근 여름철 전력난을 이유로 반바지 차림을 권장한 서울시의 경우도 마찬가지다.

삼성의 이건희 회장이 ‘삼성을 뼈 속부터 바꾸겠다’고 하면서 소위 말하는 7∙4제를 도입했지만 정작 유연한 근무시간을 전사로 확대 시행한 기업은 CJ였다. 전시행정의 표본인 삼성의 7∙4제는 사라졌지만 출근시간을 선택할 수 있게 한 탄력근무시간제는 오히려 더 활성화되고 있다. 업무특성을 고려해 부서별로 근무시간을 탄력적으로 조정하게 함으로써 직원의 근무만족도를 높일 수 있다.

CJ조직의 특성은 식품, 유통, 엔터테인먼트 등 여성인력의 활용도가 매우 높다는 점이다. 우수한 기혼여성을 활용하려는 의도에서 유연근무제도 도입됐다. 다른 그룹에 비해 여성간부의 비율이 높을 뿐만 아니라 이들의 창의성과 섬세함이 기업의 성과에 대한 기여도도 높다. CJ직원을 평가할 때 남성보다는 여성에 대해 높은 점수를 줄 수밖에 없는 이유다.

창의적 사고의 산물로 인식되는 포장밥인 ‘햇반’과 멀티플렉스인 ‘CGV’등도 우수한 직원을 꾸준하게 관리하고 배려해온 결과물이라고 볼 수 있다. 홈쇼핑 인수, 게임개발사 운영, 영화제작 투자 등에서 성공도 사업의 창의적 선택이라기보다는 CJ사람의 역량이 잘 발휘된 것이라 볼 수 있다. 21세기가 여성의 시대이고, 창의의 시대라는 점을 잘 간파한 결과로 볼 수 있다.









▲ 이재현 회장CJ의 인사철학은 3가지로 ‘최고를 추구합니다’, ‘즐겁게 일합니다’, ‘인재가 성장합니다’ 등이고 인재상은 ‘CJ Value를 공유하면서 유연하고 오픈 마인드를 갖고 있으며 책임감이 강한 사람’이다. 모든 기업이 ‘최고를 추구한다’고 하니 별다른 의미를 부여하기 어렵고, ‘즐겁게 일하고’, ‘인재가 성장한다’는 철학은 마음에 와 닿는다.


성과를 강조하면서 즐겁게 일하는 분위기를 조성했는지는 의문이다. 균형된 성과주의 시스템을 구축하지 못한 국내 기업들은 성과를 강조하면 할수록 직원간의 유대감은 떨어지고 조직의 활력도 사라진다. 성과배분이 공정하게 집행되더라도 직원 간의 위화감이 조성돼 분위기는 삭막해진다. 성과를 중시하면서 즐겁게 일하는 분위기를 만들기 어렵지만 묘안을 찾아내야 한다.


인재를 성장(growth)시키겠다는 의지는 좋지만 ‘어떻게, 무엇을, 어떤 방향’으로 성장시킬 것인지는 다른 이슈다. 쉽게 말하면 기업은 직원에게 ‘조직지향적 지식’을 습득하라고 하지만, 직원은 ‘시장지향적 지식’을 배우기 원한다. 조직지향적이라는 말은 ‘특정 조직에 한정되었다’는 의미고, 시장지향적이라는 말은 ‘특정 조직이 아니라 다양한 조직에 통용된다’는 뜻으로 이해하면 좋다.



IMF 외환위기 이후 국내 기업이 내부직원의 역량개발을 등한시하고, 필요한 인력은 경력직 채용으로 충당하고 있다. 평생직장의 개념이 사라지면서 기업도, 직원도 성장에 대해 고민을 할 수밖에 없다. 기업의 입장에서는 언제 떠날지도 모르는 직원에게 투자를 하기도 어렵고, 직원의 입장에서는 언젠가는 떠나야 하는데 당장 성과에는 영향을 미치지만 너무 조직 특화된 지식축적에 열정을 쏟기 쉽지 않다.


CJ의 인재개발팀도 고민스럽기는 마찬가지라고 본다. 경영진의 인사철학을 무시할 수도 없고, 그렇다고 실천하기도 어려운 진퇴양난(進退兩難)의 처지일 것이다. 개인적인 판단으로도 CJ경영진이 풀기 어려운 ‘화두(話頭)’를 제시한 것으로 보인다. 어떻게 이 화두를 해석하고 직원들을 이해시키느냐에 따라 CJ의 인사철학이 구호로 끝나느냐, 아니면 기업철학으로 자리매김하느냐가 결정될 것이다.


마지막으로 각종 자료를 보면 ‘only one’이라는 말이 많이 등장하는데 ‘대체될 수 없는 인재’라는 의미라고 한다. ‘최고’라는 말이 막연하고 모호하다는 비판에 대해 만든 용어로 보인다. 직원들에게 자긍심을 심어 줄 수는 있지만 과연 CJ의 직원들 중 몇 퍼센트나 ‘only one’이라고 평가될 수 있는지는 의문이다. 앞으로 ‘only one’이 되기 위해 모두가 합심하자는 미래지향적 의지의 표현이라고 이해하겠다.










CJ의 사업이 특별한 기술적 노하우나 뛰어난 직원을 필요로 하는 것이 아니라 단순 제조와 유통으로 이뤄져 있기 때문에 업(business)의 특성이 직원들에 배여 있다. 유통업은 대규모 자본을 밑천으로 생산자(producer)와 소비자(consumer)의 사이에서 ‘정보의 격차(the gap of intelligence)’를 통해 이익(profit)을 창출한다. 따라서 정보의 은닉, 조작이 불가피하고 오히려 교묘한 조작은 장려된다.


유통기업들 대부분이 약탈적 관행으로 이익을 내고 있다는 평가를 받는다. 유통업이 주력인 CJ도 예외는 아니다. 사업을 하면서 항상 합리적이고 상대를 배려해야 한다는 엄격한 도덕적 규율을 요구하는 것은 아니지만, 국내 유통기업들의 행태가 정도를 넘고 있다. 기업의 사업이 건전한 사고와 행동을 기반으로 하고 있지 않은데, 직원들만 닦달한다고 되는 것은 아니다.


기업이 이윤을 창출하지 않으면 살아남을 수 없지만 ‘착한 이익’을 내지 않으면 오히려 망하게 된다. 아무리 성과가 중요하다고 하지만 존경 받는 기업이 되기 위해서는 사업을 건전하게 운영하는 방법을 직원들에게 이해시켜야 한다. 그리고 건전한 사고로 무장한 직원이 업무를 매일 수행해야 한다. CJ가 성과를 중시하면서 직원들이 건전하지 않은 사고와 행동을 할 가능성이 높아졌다.



일반 제조기업보다 유통기업의 수명이 짧은 것은 기업의 건전하지 못한 철학 때문이다. 오너와 경영자가 말로만 ‘상생’과 ‘책임’을 얘기하면 영리한 직원들은 알아서 해석해 처신한다. 탐욕스러운 주인보다 하인이 더 악랄해지는 것은 인간세상 진리이다. 악랄한 하인을 통제하는 책임은 주인이 져야 한다. 토사구팽(兎死狗烹)이라는 말과 마찬가지로 하인은 도구로 쓰이고 버려지는 운명을 가진다. 기업의 오너와 직원의 입장도 별반 다르지 않다.



이러한 기업문화로는 글로벌 기업이 아니라 국내 최고 기업도 될 수 없다. 경영자는 기업이 추구하는 가치가 구호가 아니라는 점을 직원들에게 명확하게 인식시켜야 한다. 직원도 자신의 가치를 CJ의 가치와 연계시켜야 할 책임과 의무를 져야 한다. CJ가 새로운 기업문화를 창출하는 과정에서 유연하고 오픈 마인드를 가진 인재상을 제시하는 것도 타당해 보인다. 기업문화를 직원에게 강요할 수 없다. 다만 직원들이 새로운 기업문화를 자연스럽게 받아들일 수 있도록 환경을 조성해 줄 수 있을 뿐이다.



그리고 직원도 단순한 도구가 아니라 사유하는 인간이라는 점을 인식해 스스로 생각할 수 있는 기회를 제공해야 한다. 성과주의 시스템도 직원들은 자신이 직접 지표개발에 참여하거나 자신의 의견이 반영되었다고 느낄 때 자연스럽게 받아들인다. 경영자나 리더가 직관에 의해 결론을 내리지 말고 직원들 스스로 토론을 통해 모두가 받아들일 수 있는 기준을 만들어야 한다. 이런 과정을 통해 직원은 일을 하고 싶어하는 동기를 부여 받고, 열정을 쏟아 내게 된다.



/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com